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永煤集團改革發(fā)展探秘

2005/5/20 8:38:01       
編者按:

  2000年,河南永煤集團的煤炭產量只有不到300萬噸;2004年,這個數字已經達到978萬噸。不僅是煤炭產量的提高,在安全生產、職工收入、資產質量、改革改制、對外擴張等方面,永煤集團也取得了不俗的成績。這種提升是全方位的。是什么促成了永煤集團的這種提升?帶著這個問題,我們組織了幾篇稿件,希望能對讀者了解永煤集團的發(fā)展之路有所幫助。

  改采煤方法,更改思想

  產量是煤炭企業(yè)發(fā)展的基礎,規(guī)模是提高經濟效益的必由之路。這一點,永煤集團也不例外。但是他們煤炭產量的增長速度,卻是令人驚奇,引人關注:在安全生產狀況得到改善的同時,該集團煤炭增產幅度連續(xù)4年保持在百萬噸以上,2001年突破400萬噸,2002年突破500萬噸,2003年達到756萬噸,2004年實現978萬噸。

  產量的增長,主要來自于工藝的變革。永煤集團是國家"八五"、"九五"期間的重點建設項目,于1989年開工建設,1997年首座礦井正式投產。那時采煤工藝的設計,是基于"礦區(qū)地質結構簡單、煤層賦存條件良好"的勘察結果,按照現代化礦區(qū)總體規(guī)劃的,全部采用從國外引進的大型綜采設備。比如采煤工藝,一座年產二三百萬噸的礦井只設計了一兩個綜采面,設備全是從發(fā)達國家引進的大型綜采設備。

  然而,天不遂人愿。投產后,由于礦井地質條件復雜,該集團先進設備的性能得不到有效發(fā)揮,形成高投入、低產出的尷尬局面,一流的設備產出著三流效益。

  2000年7月,以陳雪楓為董事長、總經理的新一屆領導班子成立。在深入調研的基礎上,陳雪楓提出了"宜綜則綜、宜炮則炮"的采煤工藝改革思路。按照這個思路,他們對進口的大型綜采設備進行優(yōu)化配套,把"大綜采"改造為適合永煤集團實際的"小綜采"。這種小型綜采設備輕便靈活、安撤方便,投資只有1800萬元,僅為大型綜采設備的五分之一,而年產量卻能達到100萬噸,是大型綜采設備生產效率的2倍。這樣,該集團的煤炭產量一下子從2000年的280萬噸提高到2001年的402萬噸,到2004年已達到年產近千萬噸。在采煤工藝變革的背后,人們頭腦中等、靠、要的思想,盲目貪大求洋的教條主義也得到了改變。

  變計量標準,更變理念

  在永煤集團,如果你問一個礦長他們礦的煤炭產量,通常他會"斷一下電"--稍微思考一下--才告訴你。這并非礦長有別的考慮,而是他要換算一下,因為在這里,通行的是"標煤"的概念。

  什么是"標煤"?這是永煤集團獨有的一個計量標準。很多煤炭企業(yè)都是以產量論英雄,但陳雪楓意識到,單靠產量,不求質量,就很難有效益。于是,永煤集團推行了旨在調動各礦提高煤質的新理念,改傳統(tǒng)原煤噸計量標準為標準煤噸計量。以標準煤噸為計量單位,按23兆焦/千克發(fā)熱量為標準煤臨界點,高于或低于23兆焦/千克以高于1或低于1的系數進行折算。礦井生產的原煤發(fā)熱量如果低于20.9兆焦/千克,不僅不算產量,還要進行處罰;洗煤廠生產的末原煤發(fā)熱量如果低于23兆焦/千克,由銷售處代表公司以每噸20元實行懲罰性收購。這樣,永煤集團有效地把煤炭的"量"和"質"統(tǒng)一了起來。他們還出臺了一系列配套的方法措施,并把發(fā)熱量和塊煤率的高低直接與職工的工資獎金掛鉤,塊煤噸工資可達50元,末煤卻可能只有8角錢。這樣,集團綜合塊煤率由原來的4%至5%提高到了現在的18%,最高時甚至突破了20%,企業(yè)經濟效益也得到了很大提升。

  建兩個市場,更建機制

  永煤集團實行的是高度的集中管理,他們以定額、計量和價格體系為基礎,自上而下建立起了產品、物資、資金、勞務、技術服務等要素市場,形成按價值規(guī)律自我約束、自我發(fā)展的運行機制。財務管理通過在集團內部建立內部銀行,實行嚴格的"收支兩條線"管理,集團是投資和決策中心,各基層單位是利潤和成本控制中心。技術管理通過在全集團開展技術經濟檔案管理,把采掘工作面各項技術數據、設備配備、勞動定額、工資定額、投入產出比等基礎數據全部記錄在案,單項工程結束后進行經濟效益論證,以指導同類型工程技術決策,增強決策的科學性。供應管理通過物資統(tǒng)一采購,設備統(tǒng)一調度,提高利用率,減少庫存,節(jié)約了大量的資金。集團下屬的各個礦廠,都只是集團的生產車間。這樣就明確了礦廠長的責任,使他們集中了精力,一心一意按集團要求的品種、質量規(guī)格生產。

  永煤集團建立了內部市場機制,"讓每個人都和市場接軌"。

  在這一理念的指導下,永煤集團由原來簡單的"市場-永煤集團"這一層收購體系,演變成了"市場-銷售處-選煤廠-煤礦-區(qū)隊-班組-個人"六級收購體系,集團形成了內、外兩個市場。

  永煤集團在職工中樹立了"要想多收入,就得高產出、低投入"的思想觀念。在這一思想觀念的作用下,降低消耗成為了人們的自覺行為,過去屢禁不止的跑、冒、滴、漏現象迎刃而解。

  永煤集團規(guī)定,每一項技術成果產生效益后,發(fā)明者可以得到相應的報酬。這既使職工的聰明才智得以充分釋放,也給企業(yè)帶來了巨大的經濟效益。該集團城郊礦職工侯俊峰因為對礦車下的清煤器進行了改造,為礦上帶來了巨大的經濟效益而被集團一次性獎勵5萬元;陳四樓選煤廠直接把職工的小改小革以職工的名字命名。據了解,僅城郊選煤廠每年就收購職工發(fā)明的大大小小的技術成果130多項;據不完全統(tǒng)計,這些項目一年創(chuàng)造的經濟效益超過2000萬元。

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