一個(gè)產(chǎn)能超過(guò)2000萬(wàn)噸的鋼鐵集團(tuán)——山東大鋼集團(tuán)即將掛牌運(yùn)作。山東省國(guó)資委目前正緊鑼密鼓操作濟(jì)鋼與萊鋼合并事宜,為來(lái)勢(shì)正猛的鋼鐵重組浪潮再添助力!
隨著我國(guó)鋼鐵行業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩、供大于求的深層次矛盾不斷顯現(xiàn),各鋼鐵企業(yè)已更加謹(jǐn)慎地對(duì)待產(chǎn)能擴(kuò)張與結(jié)構(gòu)調(diào)整,而將競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)轉(zhuǎn)向追求差異化優(yōu)勢(shì)。這種新優(yōu)勢(shì)的打造,在很大程度上是伴隨著鋼鐵行業(yè)的重組并購(gòu)進(jìn)行的。其中,以多年位居龍頭位置的寶鋼集團(tuán)最為顯眼。寶鋼華東市場(chǎng)聯(lián)合馬鋼、矚目濟(jì)鋼,西北市場(chǎng)新年伊始牽手八鋼又圖包鋼,華北市場(chǎng)與太鋼聯(lián)姻又劍指邯鋼。
其間,武鋼重組鄂鋼、聯(lián)合柳鋼;鞍鋼與本鋼聯(lián)合;首鋼控股水鋼,首鋼與唐鋼合作成立首鋼京唐鋼鐵公司開(kāi)始在曹妃甸建設(shè)臨海鋼廠;唐鋼、宣鋼、承鋼三大鋼鐵集團(tuán)合三為一,正式掛牌成立河北唐鋼集團(tuán);沙鋼收購(gòu)淮鋼;山東大鋼集團(tuán)也在加快組建步伐……
當(dāng)前鋼鐵重組的六大模式
國(guó)內(nèi)各大鋼廠的重組聯(lián)合方式各異,其成效也是各有千秋。在此,可將鋼鐵企業(yè)重組并購(gòu)歸結(jié)為以下幾種主要模式:
一是松散型的鞍本模式。鞍鋼集團(tuán)與本鋼集團(tuán)名義上實(shí)現(xiàn)了合并,但實(shí)質(zhì)上仍屬于一種松散型集團(tuán)。由于遼寧省獨(dú)特的原料、能源、市場(chǎng)以及運(yùn)力優(yōu)勢(shì),鞍鋼、本鋼均制定了以我為主的發(fā)展規(guī)劃,增加了兩家企業(yè)實(shí)質(zhì)性重組的難度。但是,2006年鞍本鋼報(bào)表合并后,其鋼產(chǎn)量為2255.8萬(wàn)噸,已超過(guò)寶鋼躍居我國(guó)第一大鋼鐵企業(yè)。寶鋼以2253.2萬(wàn)噸,位列第二。
二是實(shí)質(zhì)型的唐鋼合并模式。由于唐鋼、宣鋼、承鋼同屬河北省國(guó)資委,新的企業(yè)以唐鋼為主體,將宣鋼、承鋼的全部國(guó)有資產(chǎn)整體劃歸唐鋼,今后將進(jìn)行資產(chǎn)業(yè)務(wù)整合與企業(yè)改組改制。華凌集團(tuán)的重組也屬于這種模式,華凌兼并了三家企業(yè),實(shí)現(xiàn)了“人財(cái)物”的合并:人員進(jìn)行重新布局,統(tǒng)一管理;公司設(shè)一個(gè)財(cái)務(wù)部,下設(shè)三個(gè)財(cái)務(wù)處。
三是寶鋼式的跨區(qū)域重組模式。寶鋼的重組和擴(kuò)張道路多數(shù)是跨區(qū)域進(jìn)行的,但多是框架式重組,少資本層面內(nèi)容。如,寶鋼與馬鋼及太原鋼鐵結(jié)盟后,由于受地方政府態(tài)度影響,實(shí)質(zhì)性進(jìn)展并不理想。但業(yè)內(nèi)認(rèn)為,寶鋼合并八一鋼廠不僅速度快,而且稱得上實(shí)質(zhì)性合并。因?yàn)椋瑢氫撛诤喜艘讳搹S后,已經(jīng)開(kāi)始上馬一個(gè)50萬(wàn)噸鋼爐項(xiàng)目。
四是通鋼式的多元化模式。吉林通鋼集團(tuán)在重組過(guò)程中,引入省外的民營(yíng)鋼鐵企業(yè),重組后的新通鋼集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)多元化,原通鋼集團(tuán)的國(guó)有身份也將被打破。
五是簡(jiǎn)單型的省內(nèi)聯(lián)合模式。如山東省正在進(jìn)行的濟(jì)鋼、萊鋼的合并,兩家企業(yè)同屬山東省國(guó)資委,合并起來(lái)外圍阻力較小。但是,因企業(yè)文化、資產(chǎn)狀況、工資收入、管理層人員安置等因素的影響,仍有一定內(nèi)部阻力。目前,山東省政府的重組方案已幾易其稿,仍未獲得兩家企業(yè)高層的完全認(rèn)同。
六是上市公司互相持股模式。這種模式從參股到控股,完全通過(guò)市場(chǎng)化運(yùn)作。如,寶鋼收購(gòu)了邯鋼大量流通股,目前已控股邯鋼上市公司。寶鋼也收購(gòu)了濟(jì)鋼近1/3的流通股,成為濟(jì)鋼最大流通股東。但目前濟(jì)鋼仍堅(jiān)守72%國(guó)有股不出手,從而使寶鋼難以取得控股地位。印度米塔爾鋼鐵公司則收購(gòu)了華菱管線超過(guò)36%的股份,阿賽洛此前也計(jì)劃收購(gòu)萊鋼38%的股份。
鋼鐵重組虛多實(shí)少
我國(guó)鋼鐵業(yè)重組聯(lián)合雖然路徑多樣,但當(dāng)前產(chǎn)業(yè)集中度卻遠(yuǎn)未達(dá)到業(yè)內(nèi)預(yù)期。2005年,我國(guó)前10位鋼鐵企業(yè)的鋼產(chǎn)量占全國(guó)的比例為35.38%。而據(jù)2006年前10個(gè)月的統(tǒng)計(jì),這一比例下降為34.35%。這表明,我國(guó)當(dāng)前鋼鐵產(chǎn)業(yè)重組效果并不理想,甚至可以說(shuō)產(chǎn)業(yè)重組尚未有多少實(shí)質(zhì)性動(dòng)作。
中國(guó)鋼鐵協(xié)會(huì)理事馬旺偉分析認(rèn)為,當(dāng)前影響重組企業(yè)水乳交融的主要因素有以下幾個(gè)方面:一是管理層利益問(wèn)題。參與重組的鋼鐵企業(yè)都是國(guó)有大企業(yè),各有自己的一套多年來(lái)形成的領(lǐng)導(dǎo)班子。合并后,必然會(huì)導(dǎo)致一部分人權(quán)力失去或減弱,由誰(shuí)來(lái)當(dāng)一把手等問(wèn)題難以協(xié)調(diào)。二是新體制與舊體制的矛盾問(wèn)題。并購(gòu)重組后的企業(yè)必須建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度,這必然與原有的管理體制存在矛盾,這都需要政府和出資人代表盡快解決。而且,企業(yè)文化不同,發(fā)展方向不一樣。要形成統(tǒng)一的企業(yè)文化,需要很長(zhǎng)時(shí)間進(jìn)行磨合。三是牽扯到企業(yè)具體利益,干部職工有顧慮。如企業(yè)贏利能力不一樣。如濟(jì)鋼目前人均收入五萬(wàn)元,而萊鋼人均三萬(wàn)元,兩家待遇差別很大。企業(yè)合并,首先不能改變職工的收入現(xiàn)狀,否則職工不答應(yīng)。四是地方利益問(wèn)題,在跨地區(qū)、跨所有制的企業(yè)聯(lián)合重組中,如何分配稅收是影響并購(gòu)重組成敗的一個(gè)很重要問(wèn)題。原企業(yè)所在地地方政府財(cái)政收入將受影響,地方政府官員的態(tài)度會(huì)影響到國(guó)資委。
但是,鋼鐵重組是大勢(shì)所趨。關(guān)鍵是如何在重組并購(gòu)中減少震蕩,盡量實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過(guò)渡。業(yè)內(nèi)認(rèn)為,鋼鐵業(yè)重組并購(gòu)宜分步驟實(shí)施,不可強(qiáng)行“拉郎配”,追求一步到位。第一步,可以先進(jìn)行松散型合并,先把牌子掛起來(lái),組成個(gè)大董事會(huì),以便于統(tǒng)一規(guī)劃,集中資金辦大事。第二步,把銷售公司合起來(lái),設(shè)立銷售部,制定統(tǒng)一的銷售政策。第三步,是人事方面的統(tǒng)一,這不僅是統(tǒng)一調(diào)配公司的管理、技術(shù)人員,更重要的是分流和安置職工。最后才是資產(chǎn)合并,把各自股份公司合并,才等于實(shí)質(zhì)合并了。
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