在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，集團(tuán)公司承擔(dān)著為國(guó)家和股東創(chuàng)造利潤(rùn)的經(jīng)營(yíng)使命，同時(shí)也擔(dān)負(fù)著回報(bào)社會(huì)，為職工、家屬謀求利益的責(zé)任。就企業(yè)本身來(lái)說(shuō)，企業(yè)效益、職工利益從哪里來(lái)歷來(lái)是集團(tuán)公司黨政領(lǐng)導(dǎo)思考的問(wèn)題。
        近年來(lái)，集團(tuán)公司黨政領(lǐng)導(dǎo)充分認(rèn)識(shí)到，崗位價(jià)值精細(xì)管理是提升企業(yè)效益的重要途徑。自2005年召開崗位價(jià)值精細(xì)管理推進(jìn)會(huì)后，集團(tuán)公司構(gòu)建起了以人為本，以企業(yè)文化為引領(lǐng)，以崗位價(jià)值為基石，以財(cái)務(wù)管理為中心，全員全過(guò)程精細(xì)管理，盡心盡力提升崗位價(jià)值的崗位價(jià)值管理模式。在此背景下，開元公司結(jié)合實(shí)際，把崗位價(jià)值精細(xì)管理作為不斷加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，創(chuàng)新全員目標(biāo)成本管理的延伸和發(fā)展，推進(jìn)企業(yè)由單純生產(chǎn)型向生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型轉(zhuǎn)變，在崗位價(jià)值精細(xì)管理中不斷探尋方向。
        開元公司屬聯(lián)營(yíng)兼并礦井，在納入集團(tuán)公司管理前，內(nèi)部管理粗放、員工素質(zhì)普遍較低，沒(méi)有成系統(tǒng)地規(guī)范崗位價(jià)值精細(xì)管理。兼并管理后，如何挖掘崗位價(jià)值利潤(rùn)源成為開元公司領(lǐng)導(dǎo)潛心琢磨的一件事。
                                                                                            一
          2005年起，開元公司制定完善了《開元公司崗位價(jià)值精細(xì)管理運(yùn)行方案》、內(nèi)部《經(jīng)濟(jì)考核政策》、《回收復(fù)用管理辦法》等一系列制度，對(duì)推行崗位價(jià)值精細(xì)管理的運(yùn)行辦法、意義、崗位價(jià)值會(huì)計(jì)核算等內(nèi)容進(jìn)行了詳細(xì)規(guī)定，目的是使員工在思想觀念上破除粗放型管理模式，真正從生產(chǎn)型向經(jīng)營(yíng)管理型轉(zhuǎn)變。開元公司還制定了《大型材料和支護(hù)材料回收復(fù)用及修舊利廢管理辦法》，規(guī)定，生產(chǎn)技術(shù)部承擔(dān)主抓大型材料日常管理任務(wù)，負(fù)責(zé)質(zhì)量驗(yàn)收日常管理工作和考核兌現(xiàn)工作，全面負(fù)責(zé)公司大型材料、坑木、支護(hù)用品及單體液壓支柱成本資金的使用控制和考核兌現(xiàn)工作，根據(jù)井下生產(chǎn)進(jìn)尺銜接，各隊(duì)組每月、每年的生產(chǎn)任務(wù)以及公司總體生產(chǎn)銜接情況，對(duì)大型材料指標(biāo)投入進(jìn)行嚴(yán)格測(cè)算。
                                                                                               二
        由點(diǎn)到面開展工作，全面推動(dòng)精細(xì)管理。為了積累經(jīng)驗(yàn)，2006年上半年，開元公司選擇綜采二隊(duì)、機(jī)電動(dòng)力部作為試點(diǎn)，率先引入崗位價(jià)值精細(xì)管理，公司財(cái)務(wù)部成立了崗位價(jià)值精細(xì)管理核算組。  作為試點(diǎn)，綜采二隊(duì)出臺(tái)了《崗位價(jià)值精細(xì)管理制度》，對(duì)全隊(duì)采煤機(jī)崗、液壓支架崗、煤溜崗等12個(gè)崗位分別實(shí)行崗位價(jià)值核算，并將指標(biāo)細(xì)化分解落實(shí)。同時(shí)，制定了《井下崗位精細(xì)管理交接班制度》，各班員工每班工作完畢后，下一班崗位工要嚴(yán)格檢查，問(wèn)題、隱患要全部在崗位交接卡上進(jìn)行登記。
         綜采二隊(duì)還利用月度經(jīng)營(yíng)成本分析例會(huì)、考評(píng)會(huì)，圍繞經(jīng)營(yíng)指標(biāo)制定針對(duì)性措施，對(duì)浪費(fèi)、丟失、造成損壞的員工嚴(yán)格責(zé)任追究。規(guī)范成本核算制度，超出支出范圍的，按照開元公司規(guī)定對(duì)責(zé)任人進(jìn)行扣罰。建立記錄簿，記錄簿上有這樣的記錄：8月26日，員工郝潤(rùn)林丟失大錘扣50元，劉小平丟失梅花扳手扣50元，丟失后，員工自動(dòng)買回后免除扣罰。8月24日零點(diǎn)班，全隊(duì)當(dāng)班回收托盤5塊、螺帽5個(gè)、錨桿5根、錨鎖鎖具1個(gè)。綜采二隊(duì)成本員郝文生積極尋求本崗位增值空間，對(duì)壞的液壓支架操作手柄大膽提出改造方法，把原先6毫米孔擴(kuò)大2毫米，配備高強(qiáng)度螺絲，實(shí)驗(yàn)效果良好，本人受獎(jiǎng)200元。今年上半年，全隊(duì)材料計(jì)劃1404200元，實(shí)際支出1353644.57元，全隊(duì)節(jié)約兌現(xiàn)50555.43元。
         機(jī)電動(dòng)力部負(fù)責(zé)全公司機(jī)電維修工作，在開展崗位價(jià)值精細(xì)管理工作中，公司在機(jī)電動(dòng)力部設(shè)立了精細(xì)管理中心，強(qiáng)化機(jī)電設(shè)備成本管理。動(dòng)力部還實(shí)行了年度、季度、月度、日常考核“四項(xiàng)”內(nèi)部考核制度，成本指標(biāo)、材料成本分析、材料發(fā)放統(tǒng)計(jì)有了明確的政策。
         按照開元公司《中小修管理規(guī)定》，機(jī)電動(dòng)力部按審批程序，遵照比質(zhì)比價(jià)，先內(nèi)修后外委的原則，控制設(shè)備檢修費(fèi)用。過(guò)去，井下電動(dòng)機(jī)等小型設(shè)備都要返回集團(tuán)公司修理，現(xiàn)在，各種小型設(shè)備能內(nèi)修的全部?jī)?nèi)修。機(jī)電動(dòng)力部還在各級(jí)管理人員中實(shí)行“撕分制”。各采掘開機(jī)電隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)、機(jī)電隊(duì)隊(duì)干、動(dòng)力隊(duì)隊(duì)干等人員在考核中被撕掉30分，必須停止工作進(jìn)行培訓(xùn)；撕掉40分，停止年度本崗位工作。此項(xiàng)措施增強(qiáng)了管理干部的責(zé)任心，一年來(lái)，機(jī)電事故率明顯下降。結(jié)合發(fā)展需要，機(jī)電動(dòng)力部還在全集團(tuán)公司率先建立了設(shè)備超市，設(shè)備上貨架，上開元公司內(nèi)部網(wǎng)站，全公司各隊(duì)組隨意選。如每個(gè)井下開關(guān)都設(shè)立員工編碼，設(shè)備下井如不能正常使用，從編碼上可找到負(fù)責(zé)人、檢修人員，有效促進(jìn)了現(xiàn)場(chǎng)精細(xì)管理水平的提升。機(jī)電設(shè)備超市還在集團(tuán)公司得到了推廣。
        通過(guò)試點(diǎn)，綜采二隊(duì)、機(jī)電動(dòng)力部在崗位價(jià)值精細(xì)管理中，積極性高了，他們嘗到了甜頭，對(duì)其他隊(duì)組起到了推動(dòng)作用，為開元公司崗位價(jià)值精細(xì)管理的順利實(shí)施打下良好基礎(chǔ)。
                                                                                            三

         結(jié)合試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)，2007年，開元公司對(duì)采掘隊(duì)組全面推行項(xiàng)目承包制，并實(shí)施項(xiàng)目承包結(jié)算制度，公司財(cái)務(wù)部對(duì)所有隊(duì)組消耗的材料費(fèi)制定結(jié)算單價(jià)，進(jìn)行工作面項(xiàng)目承包核算，每月對(duì)材料費(fèi)盈虧情況嚴(yán)格考核、兌現(xiàn)，月末根據(jù)集團(tuán)公司要求編制隊(duì)組內(nèi)部資產(chǎn)負(fù)債表、成本計(jì)算表、內(nèi)部損益及利潤(rùn)分配表、崗位考核兌現(xiàn)表，并依據(jù)相關(guān)資料做會(huì)計(jì)賬務(wù)處理。結(jié)合開元公司所屬井下生產(chǎn)單位及井上輔助生產(chǎn)單位全部實(shí)施崗位價(jià)值精細(xì)管理二級(jí)核算，公司對(duì)基層單位為一級(jí)核算，基層單位對(duì)崗位為二級(jí)核算的基礎(chǔ)，開元公司還把崗位日收入核算與分配同內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)作機(jī)制有機(jī)結(jié)合，自上而下分為公司、車間、隊(duì)、崗位四級(jí)，公司與車間(隊(duì))全部實(shí)行一步價(jià)格結(jié)算，基層單位按崗位進(jìn)行日核算，月度按崗位考核兌現(xiàn)，機(jī)關(guān)部室分部門單獨(dú)核算，實(shí)行累計(jì)考核年終兌現(xiàn)。崗位日收入與支出日清日結(jié)，全部實(shí)行會(huì)計(jì)核算。仲裁索賠制度基本形成。
        開元公司加大了考核力度。在公司中全面推行“超一扣一”政策，基層隊(duì)組執(zhí)行材料指標(biāo)管理都要落實(shí)到人頭，按照開元公司《現(xiàn)場(chǎng)聯(lián)動(dòng)成本檢查管理辦法》，材料管理如超支一元要考核一元。同時(shí)，材料管理指標(biāo)還逐步落實(shí)到公司領(lǐng)導(dǎo)頭上，按照目標(biāo)成本抵押金制度，公司副總師以上領(lǐng)導(dǎo)每人交3000元抵押金，職能部室領(lǐng)導(dǎo)每人交2000元抵押金，成本員交500元抵押金，每年年底兌現(xiàn)考核。2007年5月，開元公司按照《現(xiàn)場(chǎng)聯(lián)動(dòng)成本檢查管理辦法》對(duì)掘進(jìn)二隊(duì)進(jìn)行成本考核，由于現(xiàn)場(chǎng)成本聯(lián)動(dòng)檢查排名靠后，通過(guò)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考評(píng)，扣減隊(duì)組工資5000元，隊(duì)長(zhǎng)1000元，成本員500元。同時(shí)，包干隊(duì)組的機(jī)關(guān)部室也要進(jìn)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核。而綜采二隊(duì)在2007年集團(tuán)公司現(xiàn)場(chǎng)成本管理檢查中排名第一，開元公司又獎(jiǎng)勵(lì)該隊(duì)10000元，隊(duì)長(zhǎng)1000元，成本員500元。
         細(xì)節(jié)決定成敗。開元公司崗位價(jià)值精細(xì)管理的落實(shí)，最終在崗位細(xì)節(jié)中顯現(xiàn)出來(lái)，而就是從每個(gè)細(xì)節(jié)當(dāng)中為開元公司節(jié)約了成本，促進(jìn)了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的超額完成。通過(guò)崗位價(jià)值精細(xì)管理在全公司總體推進(jìn)，從2004年起，材料單位成本呈現(xiàn)出逐年遞減的良好態(tài)勢(shì)。2004年，材料的單位成本為38.69元/噸，2005年降為32.74元/噸，2006年為31.92元/噸，2007年截至9月，原煤的材料單耗降到了29.14元/噸。在今年第三季度集團(tuán)公司組織的成本管理檢查中，開元公司奪得第一名。成績(jī)的取得靠的是扎實(shí)的管理，開元公司這個(gè)集團(tuán)公司聯(lián)營(yíng)兼并礦井的示范礦，在開展崗位價(jià)值精細(xì)管理工作中，在員工崗位個(gè)體中挖掘崗位價(jià)值精細(xì)管理利潤(rùn)源上，走出了一條自己的路子。

來(lái)源：陽(yáng)煤集團(tuán)