神華寧夏煤業(yè)集團(tuán)有限責(zé)任公司（以下簡稱“神華寧煤”）是神華集團(tuán)在原寧夏煤業(yè)集團(tuán)公司的基礎(chǔ)上通過增資擴(kuò)股于2006年1月18日掛牌的大型能源企業(yè)，公司主營煤炭開采及洗選、煤化工、電力、建筑、機(jī)械制造等。公司注冊資本101億元，現(xiàn)有資產(chǎn)總額250.86億元。

正如神華寧煤副總經(jīng)理賀國榮所說，如果沒有一整套高效的信息系統(tǒng)，很難想像如何才能管理好神華寧煤這樣的大企業(yè)。

“實際上，我們的信息化工作從20世紀(jì)90年代就開始了，但真正把信息系統(tǒng)整合起來卻是從2004年10月開始的。”賀國榮坦言，雖然神華寧煤的信息化工作起步較早，但真正開始發(fā)揮信息化效用卻是近幾年的事。

企業(yè)管理從多極到兩極

“信息化的關(guān)鍵在于策略的運(yùn)用。”賀國榮介紹說，神華寧煤的第一步策略就是集中實施信息化。

在集中實施之前，神華寧煤各下屬單位基本實現(xiàn)了部分信息化，但是分散式的信息化建設(shè)使得財務(wù)、物流、人力資源、OA等系統(tǒng)在全集團(tuán)中還沒有形成統(tǒng)一的應(yīng)用軟件，無法進(jìn)行信息資源共享，信息反饋利用不及時，容易形成“信息孤島”。

而且，由于沒有一套統(tǒng)一的系統(tǒng)，集團(tuán)財務(wù)的許多業(yè)務(wù)內(nèi)容都得手工處理，已無法滿足和適應(yīng)寧煤集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展和財務(wù)集中管理的需要，不同的會計制度、不同的核算軟件，使電算化和手工操作并存，集團(tuán)財務(wù)報表依靠手工合并時效性差、錯誤多，單據(jù)憑證大量重復(fù)錄入，增加了工作負(fù)荷。集團(tuán)資金管理也沒有形成統(tǒng)一的信息化平臺，無法進(jìn)行遠(yuǎn)程支出審批，不能實施網(wǎng)上資金統(tǒng)一調(diào)配和內(nèi)部市場化管理，造成資源浪費(fèi)。

正是由于沒有統(tǒng)一的管理，部分財務(wù)軟件的應(yīng)用完全處于基礎(chǔ)核算階段，無法進(jìn)行集團(tuán)“一套賬”集中管理，不能給集團(tuán)管理層提供決策分析指標(biāo)，無法全面、動態(tài)、及時、準(zhǔn)確地掌握集團(tuán)經(jīng)營狀況。各基層單位核算軋賬日期不統(tǒng)一，造成各種報表及分析數(shù)據(jù)口徑不一致; 應(yīng)收應(yīng)付款管理及內(nèi)部往來管理，不能進(jìn)行計算機(jī)自動核對、抵消、賬齡分析。應(yīng)收款債權(quán)到期、超期預(yù)警無法自動實現(xiàn)，造成責(zé)任不清晰，應(yīng)收賬款回收指標(biāo)不能按時完成；市場信息、客戶信息管理不完整，沒有健全的信息溝通平臺，不能與管理連接，不能及時準(zhǔn)確地考核業(yè)績指標(biāo)。

“轉(zhuǎn)變開始于2004年，集團(tuán)公司把信息化作為加強(qiáng)對基層控制的一個重要工具。”賀國榮回憶說，在經(jīng)歷了2003年的內(nèi)部調(diào)整后，集團(tuán)公司為了整合資源、理順管理系統(tǒng)，開始了大刀闊斧的整體信息化建設(shè)。神華寧煤選擇了金蝶軟件作為統(tǒng)一的信息系統(tǒng)平臺提供商，并剔除了其他軟件，為統(tǒng)一規(guī)范信息系統(tǒng)鋪平道路。更為關(guān)鍵的是，神華寧煤的領(lǐng)導(dǎo)層高度重視信息化建設(shè)，副總經(jīng)理賀國榮扛起了CIO的大旗，親自掛帥督戰(zhàn)。

一般說來，企業(yè)的信息化并不像將原有的手工業(yè)務(wù)電子化這么簡單，往往需要企業(yè)在業(yè)務(wù)和管理方面做出調(diào)整。而且隨著信息化的推進(jìn)，會不斷涌現(xiàn)業(yè)務(wù)和管理上的新問題，企業(yè)能否及時做出調(diào)整就成了信息化成敗的關(guān)鍵。集中實施、副總經(jīng)理親自掛帥、高端領(lǐng)導(dǎo)層的溝通機(jī)制，使得神華寧煤的信息化得以穩(wěn)步推進(jìn)。“實際上，通過信息化的推進(jìn)，又推動了我們管理理念和管理技術(shù)的逐步提高。”賀國榮感言，神華寧煤的信息化過程從另一個角度上講，就是企業(yè)管理從多極到兩極的蛻變。

財務(wù)作為突破口

“神華寧煤信息化取得階段性成果的另一個關(guān)鍵策略是分步推進(jìn)。”賀國榮說，“神華寧煤的信息化實際上包含兩部分工作：一是梳理業(yè)務(wù)，二是軟硬件建設(shè)。其中，前者最難。”

“我們要重新審視原有的管理流程是否合理，重新確定工作流程、管理標(biāo)準(zhǔn)。”賀國榮認(rèn)為，信息化成功與否關(guān)鍵在業(yè)務(wù)的梳理。而對于神華寧煤這樣的大企業(yè)來說，無論物流、生產(chǎn)、財務(wù)等哪一塊的業(yè)務(wù)調(diào)整都是繁雜的工作。如果不分主次、全盤出擊，所要面對的調(diào)整壓力將是巨大的，甚至有可能滿盤皆輸。

確實，在中國企業(yè)的信息化建設(shè)歷程中，這樣的例子屢見不鮮。為避免重蹈覆轍，神華寧煤選擇了財務(wù)系統(tǒng)先行，逐步推進(jìn)物流等系統(tǒng)的策略。從這點考慮不難看出，當(dāng)初神華寧煤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層決定，讓有著財務(wù)總監(jiān)背景的賀國榮主管信息化工作，并把一期工程確定為實施金蝶EAS集團(tuán)財務(wù)管理軟件的良苦用心。

作為CFO，賀國榮能從專業(yè)的財務(wù)角度看問題。在實施財務(wù)信息化的過程中，賀國榮并不是簡單地強(qiáng)調(diào)信息系統(tǒng)的效率，而是綜合考慮提高集團(tuán)控制力、提高資金使用效率、減輕財務(wù)人員的工作量等問題。賀國榮站在業(yè)務(wù)的角度上提出對管理非常有效的目標(biāo)。“從集團(tuán)角度豎起了提高財務(wù)系統(tǒng)管理水平的大旗，財務(wù)信息化就勢不可擋。” 賀國榮說。

賀國榮所組建的神華寧煤信息化實施團(tuán)隊，基本上是由財務(wù)人員組成的，從實施效率和人員有效調(diào)配上，賀國榮也占得了先機(jī)。“無論是從人員管理的角度，還是從業(yè)務(wù)范圍來講，單純信息技術(shù)出身的CIO都不具備優(yōu)勢。”賀國榮認(rèn)為。

這種謹(jǐn)慎、穩(wěn)健的推廣方式，不僅分化了企業(yè)內(nèi)部調(diào)整所帶來的壓力，而且，由于縮短了信息化受益的等待期，這也為逐步將信息系統(tǒng)推進(jìn)到其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域打下了良好的基礎(chǔ)。

拐點提前

賀國榮認(rèn)為，大型企業(yè)信息化是一個漫長的過程。“前期需要大量的投入，而后期才能見到效益。這個過程大都很漫長。”賀國榮說。

誠如賀國榮所說，中國的很多企業(yè)在實施信息化的過程中都經(jīng)歷過大量投入與等待效益的痛苦掙扎。一些企業(yè)由于受不了這樣的煎熬，而使得前景無限的信息化成了泡影。“我們的經(jīng)驗就是：拐點提前。”所謂的“拐點提前”就是讓信息化盡早出成果。

目前，財務(wù)管理系統(tǒng)已經(jīng)開始在神華寧煤的各子公司全面推廣，而且效果十分明顯。“以往，在制作財務(wù)報表時，不僅數(shù)據(jù)質(zhì)量不高、速度慢，而且整個合并至少需要8天。通常都是在下個月的8日才能出結(jié)果。”神華寧煤的工作人員介紹說，“在應(yīng)用了金蝶EAS后，省掉了很多中間環(huán)節(jié)，核算業(yè)務(wù)的效率得到了較大提高。”

“假如原來我有500人搞核算，現(xiàn)在能減到一半，甚至100人就能搞定。這就是效率。”賀國榮說。

“拐點提前”讓一些對信息化持有抵觸情緒的員工產(chǎn)生了思想上的變化。“一些當(dāng)初私下里說信息化不行的人，現(xiàn)在認(rèn)識到了信息化是大勢所趨，也開始把信息化當(dāng)做工作的前提，甚至私下里討論的話題都變成了信息化后自己如何適應(yīng)。”賀國榮說。

據(jù)了解，目前神華寧煤正在與金蝶商談下一步物流系統(tǒng)的實施計劃。