五大發(fā)電集團(tuán)的資本運作已經(jīng)取得了良好成效，未來還將進(jìn)一步在做大做強(qiáng)主業(yè)的基礎(chǔ)上，不斷延伸產(chǎn)業(yè)鏈，貫徹“走出去”戰(zhàn)略，逐步向綜合性能源集團(tuán)邁進(jìn)。

　　做大做強(qiáng)核心產(chǎn)業(yè)

　　五大發(fā)電集團(tuán)始終堅持做強(qiáng)做大電力核心產(chǎn)業(yè)，電力并購日益成為裝機(jī)容量增長的一個重要途徑。

　　電力是五大發(fā)電集團(tuán)的核心產(chǎn)業(yè)，經(jīng)過五年的發(fā)展，五大發(fā)電集團(tuán)發(fā)電資產(chǎn)的市場占有率穩(wěn)步提升。五大發(fā)電集團(tuán)合計裝機(jī)容量占全國裝機(jī)容量的比例從2002年的33%提高至2007年的42%，凸顯了五大發(fā)電集團(tuán)在我國發(fā)電市場中的主導(dǎo)地位。

　　過去的五年，大部分發(fā)電集團(tuán)都將發(fā)展的重心放在了新項目建設(shè)上，電力資產(chǎn)并購只是一種輔助性的手段。今后，隨著電力市場的逐漸飽和，電力供求關(guān)系的緩解，各發(fā)電集團(tuán)依托于電力存量資產(chǎn)的并購活動將日益頻繁，尤其是圍繞經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、資源富集地區(qū)發(fā)電資產(chǎn)和新能源的并購，將日益成為并購的焦點。地方發(fā)電公司隨著市場份額的降低、競爭力下降，有可能成為大型發(fā)電集團(tuán)并購的對象。

　　不斷延伸產(chǎn)業(yè)鏈

　　不斷延伸產(chǎn)業(yè)鏈，通過控制并購煤炭、金融資源，積極發(fā)展的上下游產(chǎn)業(yè)，逐步向綜合性能源集團(tuán)邁進(jìn)。

　　五大發(fā)電集團(tuán)都堅持以電為主，積極發(fā)展電力上下游產(chǎn)業(yè)，形成合理的相輔相成的產(chǎn)業(yè)鏈條，以服務(wù)于公司的發(fā)展戰(zhàn)略。華能集團(tuán)提出了“以電為核心、煤為基礎(chǔ)、電煤路港運一體化”的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；華電集團(tuán)提出了“堅持電為核心，上下延伸，內(nèi)外并舉，大力發(fā)展電力、煤炭、金融、電力工程技術(shù)、境外產(chǎn)業(yè)”；中電投集團(tuán)堅持“以電為核心，煤為基礎(chǔ)，產(chǎn)業(yè)一體化協(xié)同發(fā)展”的戰(zhàn)略。

　　在上游產(chǎn)業(yè)方面，控制煤炭資源，確保煤炭供應(yīng)，已經(jīng)成為五大發(fā)電集團(tuán)資本運作的重要目標(biāo)。由于受煤炭資源、供求關(guān)系、利益機(jī)制等方面的影響，五大發(fā)電集團(tuán)對煤炭資源的并購難度日益增大。在這種情況下，如何進(jìn)一步加大對國內(nèi)擬或已上市煤炭資源的投資、收購、開發(fā)、供應(yīng)的力度，實現(xiàn)“煤炭資源控制權(quán)、煤炭專業(yè)化管理團(tuán)隊、通向資本市場融資窗口、經(jīng)濟(jì)效益增長點”的綜合目標(biāo)將成為五大發(fā)電集團(tuán)的重要課題。同時，拓寬視野，積極探索并購煤炭海外資源（如在外蒙、越南、印尼、俄羅斯等國家）的可能性。

　　在金融產(chǎn)業(yè)投資方面，隨著國家宏觀調(diào)控政策的出臺，貨幣政策從緊以及利率的不斷提高，五大發(fā)電集團(tuán)都進(jìn)一步加大了對金融機(jī)構(gòu)的投資力度，加強(qiáng)對金融資源的控制，以聚集更多的社會資源服務(wù)于自身的發(fā)展需要。

　　在其他產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方面，如熱力供應(yīng)、電力工程技術(shù)、科技環(huán)保產(chǎn)業(yè)、交通設(shè)施投資以及港口建設(shè)等與電力相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，也將成為五大發(fā)電集團(tuán)今后進(jìn)一步發(fā)展的方向。

　　充分利用資本平臺

　　充分發(fā)揮集團(tuán)總部資本運作中心和上市公司資本運作平臺作用，實現(xiàn)集團(tuán)總部與上市公司的良性互動。

　　五大發(fā)電集團(tuán)資本運作的實踐證明，把資本運作中心放在集團(tuán)總部具有以下優(yōu)勢：一是總體協(xié)調(diào)的優(yōu)勢；二是對外談判的優(yōu)勢；三是資源動員的優(yōu)勢。目前五大發(fā)電集團(tuán)大部分都將系統(tǒng)內(nèi)資本運作中心放在總部，下一步有進(jìn)一步強(qiáng)化的趨勢。

　　在上市公司管理方面，為充分發(fā)揮上市公司的積極性，避免同業(yè)競爭，五大發(fā)電集團(tuán)都對上市公司的發(fā)展區(qū)域和產(chǎn)業(yè)范圍進(jìn)行了較為明確的劃分，并確定了各自的核心上市公司。華能國際(9.96,0.08,0.81%,吧)、大唐發(fā)電(12.80,-0.44,-3.32%,吧)、華電國際(6.37,0.04,0.63%,吧)、國電電力(7.94,0.24,3.12%,吧)、中國電力分別成為華能、大唐、華電、國電、中電投集團(tuán)的核心上市公司。從目前趨勢看，在國資委鼓勵實施整體上市、做強(qiáng)做大央企的背景下，五大發(fā)電集團(tuán)都加強(qiáng)對核心上市公司的運作，通過優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)注入等手段進(jìn)一步做強(qiáng)做大所管理的上市公司，努力把上市公司打造為業(yè)績優(yōu)良、國內(nèi)一流的發(fā)電類上市公司。

　　2008年，各發(fā)電集團(tuán)核心上市公司的再融資工作已陸續(xù)啟動。華能國際在1月份完成了60億元公司債券的發(fā)行工作；大唐發(fā)電明確提出要積極推動再融資工作；華電國際將發(fā)行53億元的可分離交易債券；國電電力39.85億元可分離交易債券的融資工作已經(jīng)通過了證監(jiān)會發(fā)行審核委員會的審核；中國電力已經(jīng)明確提出2008年底前回歸A股�？梢姡�上市公司已成為各發(fā)電集團(tuán)發(fā)展壯大的主力軍。

　　積極實施“走出去”戰(zhàn)略

　　隨著國內(nèi)電力投資和建設(shè)的競爭加劇，五大發(fā)電集團(tuán)都在積極實施“走出去”戰(zhàn)略，充分利用自身在電力建設(shè)和運營方面的經(jīng)驗，實現(xiàn)在國外市場擴(kuò)張，以達(dá)到在國際市場進(jìn)行優(yōu)化配置資源的目的。

　　華能集團(tuán)是五大發(fā)電集團(tuán)最早實施“走出去”戰(zhàn)略的發(fā)電集團(tuán)公司。早在2003年，華能集團(tuán)就通過競標(biāo)收購方式，完成了澳大利亞兩個發(fā)電廠50%股權(quán)的收購工作，并在2005年收購了澳大利亞蒙托煤礦25.5%的權(quán)益，今年3月份剛剛出資30億美元全資收購了新加坡大士能源有限公司。

　　其他發(fā)電集團(tuán)也不甘落后，境外投資并購的工作力度也將逐步加大，根據(jù)自身情況制定了境外產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。如華電集團(tuán)公司已經(jīng)明確將“境外煤電項目”列為重要發(fā)展的產(chǎn)業(yè)之一，當(dāng)前正在積極推進(jìn)印尼阿薩漢水電項目、拉法基項目的建設(shè)工作，并積極加大俄羅斯、東南亞等周邊國家電力相關(guān)項目的開發(fā)力度。

來源：中證網(wǎng)