人力資源開發(fā)與管理，指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織與調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才、事得其人、人事相宜，以實現組織目標。因此，搞好人力資源開發(fā)與管理，關系到企業(yè)命運、前途，我國的國有企業(yè)必須對此高度重視。

    １.國有企業(yè)人力資源現狀及存在的問題

    ①冗員嚴重，效率低下。大中型國有企業(yè)多屬于資金、技術密集型行業(yè)，多數生產設施是從國外引進的，應該說技術水平與國外同類企業(yè)相差不大，然而人員卻是國外同類企業(yè)的幾倍、十幾倍甚至幾十倍。與如此多的人力投入相伴的是較低的產出水平。人員不僅從總量上過剩，結構上也存在問題。據有關數據資料顯示，國有企業(yè)成本費用構成中，直接人工所占比例與國外同行相比并不算高，但人工成本的比例卻是最高的，這充分反映了國有企業(yè)管理層次過多，管理人員等大量非生產人員過多。冗員嚴重，使企業(yè)人浮于事、內耗嚴重、效率低下，人員的積極性遭到挫傷。

    ②機制不活，人員難以流動。多年來，國有企業(yè)的高福利政策和“鐵飯碗”、“吃皇糧”的優(yōu)越性吸引了社會上很多一部分的人員，無論是剛畢業(yè)的大中專畢業(yè)生，還是轉業(yè)、復員軍人甚至是在其他性質企業(yè)中從業(yè)的職員們，都想方設法地分配或是調入國有企業(yè)。對于人員流動，企業(yè)既無緊迫感也無積極性，形成僵化的用人體制，進而造成人員的“單位所有制”，由于某些局部利益，各下屬單位采取各種措施限制人才的流動，造成有能力的人沒有用武之地，需要人才的單位得不到人才。

    ③觀念落后，人才結構不合理。在過去很長的一段時期，作為國家經濟支柱的大中型國有企業(yè)，按國家計劃生產，特別是在經濟短缺的年代，只要產品能生產出來就行，外部環(huán)境和條件的優(yōu)越阻礙了企業(yè)形成自我發(fā)展的機制，企業(yè)生產觀念根深蒂固，缺乏對市場和外部環(huán)境的敏感性，人才培養(yǎng)片面性嚴重，只重視培養(yǎng)現場生產人員，而忽視技術開發(fā)、市場營銷等人員的培養(yǎng)，形成了結構性缺陷：在管理人員中缺乏復合型人才，特別是缺乏適應國際經營的高層次人才；在專業(yè)技術人員中缺乏高層次學術、技術帶頭人和能夠解決實際問題的各類專家；在工人中能工巧匠和一專多能的高技能人才也遠不能滿足生產建設的需要。

    ④手段單一，激勵不足。傳統(tǒng)上，大部分的國有企業(yè)激勵職工的手段比較單一，主要是搞好職工福利。但是隨著改革開放的進一步深入和外資企業(yè)以及民營企業(yè)的快速發(fā)展，企業(yè)運營環(huán)境改變，這種單一的激勵手段逐步失去往日的魅力�！按箦侊埵健钡男匠曛贫群透＠�待遇助長了平均主義；干多干少一個樣，培養(yǎng)了懶漢思想，挫傷了那些積極肯干、追求上進員工的積極性；工資報酬向“苦、臟、累”及生產一線傾斜，對企業(yè)經營者、技術人員、營銷人員則缺乏相應的激勵手段，沒有形成比較健全的、有效的激勵機制。

    ⑤培訓不足，使用不當。培訓是人力資源開發(fā)的主要手段，而使用是目的。國有企業(yè)在培訓上作了大量工作，但效果并不理想。比如在現實的生產實踐中，總會有一些企業(yè)存在一套引進裝置長期開不起來的問題，或者某些引進裝置運行長期達不到設計能力等問題。究其原因，是沒有人能吃透原理、掌握操作方法，這些客觀存在的事實就有力地證明了國企在培訓方面的不足。長期培養(yǎng)、系統(tǒng)開發(fā)是人員配置的基本原則。但在具體操作過程中，國有企業(yè)并沒有做到這一點，結果導致對人員的選撥、使用、考評、培養(yǎng)嚴重脫節(jié)。具體表現在：一是重使用、輕培養(yǎng)，重當前、輕長遠，對具有發(fā)展?jié)摿Α⒁涣鞯纳�產經營人員只從眼前工作出發(fā)，舍不得送出去培養(yǎng)。二是受論資排輩、求全責備等思想觀念的影響，對所培養(yǎng)人才不敢大膽提拔、使用。比如在一些企業(yè)中存在這樣一個問題，就是花重金送出去培訓的研究生，甚至是博士生進修多年成才回來后卻不能得到重用，仍然干著原來低水平的工作，甚至被閑置，幾年之后，他們所學的知識、技術可能會面臨新一輪的淘汰，這對企業(yè)來說，實在是一種極大的浪費。

    ２.人力資源開發(fā)與管理的策略探討

    我國已加入ＷＴＯ，企業(yè)面對的不僅有國內市場，還有國外市場。尤其是將來如果實現了“零關稅”，在經濟上，國與國之間將不存在國界的區(qū)別，國內再也不存在原有的的國家保護政策，國有企業(yè)將與一大批世界級的大企業(yè)對陣。面對越來越國際化的嚴峻形勢，中國企業(yè)尤其是國有企業(yè)要想應對挑戰(zhàn)，必須針對現在存在的一些問題，采取相應措施，大力提高人力資源的整體素質水平。

    ①精簡機構，企業(yè)消腫。針對冗員過多狀況，要充分利用國家對國企改革的優(yōu)惠政策，利用重組改制的大好時機，根據“三個分離”的原則，盡早盡快理順管理體制。根據企業(yè)對人員的需求程度和對人員分流成本的承受能力，加大人員分流、下崗的力度，消減冗員，建立企業(yè)內高效、競爭的用人機制。

    ②有序流動，調動人才積極性。人員流動是企業(yè)人才結構優(yōu)化的重要途徑，因此必須改革、調整人事制度，逐步創(chuàng)造公開、平等、競爭、擇優(yōu)的用人制度，改善和加強人才的合理流動，通過建立企業(yè)內部人才市場、重新進行定崗定編、培養(yǎng)復合型人才等途徑，建立能上能下、能進能出、充滿活力的管理機制，解決組織老化、效率低下問題。

    ③創(chuàng)新激勵手段，調動人才積極性。目前，國有企業(yè)相對較低的工資制度根本無法吸引人才，也無法提高勞動生產率，亟待改革。如果把工資提得和外資企業(yè)一樣高，那么工資成本過大，企業(yè)難以承受，必須探討新的工資收入分配辦法，以便在企業(yè)工資收入分配中逐步形成有效的激勵和約束機制。在這方面，國內許多專家學者作了深入的探討，其中，諸如：股票期權計劃、傭金計劃、利潤分享計劃等新的激勵手段，值得企業(yè)的經營者和決策者認真研究。除了單一的物質激勵外，還要把握差異性、物質激勵與精神激勵結合的原則，根據員工需求的不同，通過工作內容豐富化、職工參與管理、更多的授權、目標管理等內在的激勵方法加強領導與職工之間的雙向溝通；提供個人發(fā)展機會，改善工作環(huán)境，構造符合時代特色、適應市場經濟發(fā)展的新型企業(yè)文化，強調人的精神激勵，實現以人為本的先進管理方式、方法。此外，要打破論資排輩、求全責備的觀念，大膽選拔、啟用有真才實學的人才，建立能上能下、能進能出、公平競爭、優(yōu)勝劣汰、多勞高酬的用人機制。

    ④加強崗位培訓，提高整體競爭力。企業(yè)整體競爭力的增強，依賴于人員整體素質的提高。世界上的優(yōu)秀企業(yè)幾乎都有一部培訓史，都熱衷于人力資本投資。美國企業(yè)每年在培訓上花費約３００多億美元，約占雇員平均工資收入的５％。目前已有１２００多家美國跨國公司包括麥當勞、肯德基地內，都開辦了管理學院。摩托羅拉公司則建有自己的大學，每年在培訓上的投資高達１.２億美元。ＧＥ公司每年投入培訓、教育的經費高達９億美元，董事長韋爾奇不惜花費大量時間投入人力資源管理，包括親自授課等。中國企業(yè)必須充分認識人力資本投資的重要性，將員工的培訓與開發(fā)作為人力資源管理的“重中之重”，建立學習型組織，將傳統(tǒng)的人事管理盡快向人力資源開發(fā)轉變，不僅要按國外企業(yè)的投資標準，加大人力資本的投資，而且培訓的“軟件”和“硬件”都必須向國際標準看齊。

    ⑤拓寬人才進入途徑，培養(yǎng)、引進高素質人才。入世后，中國企業(yè)面對具有豐富跨國運作經驗的強大對手，不僅面臨人才短缺問題，還可能會面臨人才流失問題。為此，中國企業(yè)一方面要充分利用企業(yè)外部人才，通過校企合作、院企合作共同開發(fā)有潛力的產品和技術、建立高科技人員工作站等手段彌補自身科技開發(fā)資源不足的問題；通過外部咨詢，聘請管理助手、兼職人員、客座教授等方法解決管理資源缺乏的問題；要利用現代手段，通過校企聯合等，有計劃的培養(yǎng)企業(yè)內部人才。改變以具體產業(yè)功能和職業(yè)崗位為對象的人才培養(yǎng)思路，加快培養(yǎng)、引進通曉國際化運作的高級工商、經貿人才，以及具有扎實理論基礎和較高研發(fā)能力的技術人才。另一方面還要加快工資制度改革，建立和健全富有吸引力的工資薪酬制度，盡量避免或減少高級人才的流失。

來源：全球科技經濟了望