2002年電力體制改革后，新成立的五大發(fā)電集團堅持“以電為主、上下延伸”的發(fā)展戰(zhàn)略，加大資本運作力度，在收購電力資產、投資控制煤炭與金融資源、資本市場融資、改制重組等方面大顯身手，成為資產并購市場和資本市場的主力軍。

    以電為主上下延伸

    五大發(fā)電集團五年來資本運作的總體特征是，圍繞“以電為主，上下延伸”的產業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，積極開展資本運作。

    ——通過對電力資產的并購，實現裝機規(guī)模和發(fā)展區(qū)域的迅速擴張�！耙噪姙橹鳌笔俏宕蟀l(fā)電集團堅定不移的發(fā)展方針，五大發(fā)電集團成立后，堅持新建和收購并重的發(fā)展思路，力爭在裝機規(guī)模增長、區(qū)域發(fā)展方面占據先機。

    華能集團收購電力資產的工作起步較早，收購力度較大，并將電力資產收購的側重點放在經濟發(fā)達的珠江三角洲、海南地區(qū)和煤炭資源相對豐富的山西、內蒙古地區(qū)，側重于對電力上市公司及母公司股權的收購，如通過收購粵電集團、深圳能源集團的股權成功進入珠江三角洲地區(qū)，通過收購海南地區(qū)現有發(fā)電資產實現對海南發(fā)電市場的控股權。

    大唐集團主要側重于對水電資產的收購，如通過桂冠電力全資收購了福建安豐、集興龍湘水電站和四川天龍湖、金龍灘水電站，大唐發(fā)電通過收購真興電力公司90%的股權成為青海直崗拉卡水電站運營商。

    華電集團、國電集團、中電投集團主要是以實現區(qū)域資產突破、獲取控股權和擴大裝機規(guī)模為目標，實施了電力資產的并購工作。

    華電集團通過對上海奉賢燃機發(fā)電公司、天津軍糧城電廠的收購，實現了在上海、天津零資產的突破；國電集團通過收購吉林、重慶、湖南地區(qū)的發(fā)電資產，實現了在上述地區(qū)零資產的突破，通過國電電力等公司少數股東的股權，獲得了絕對控股權；中電投集團通過收購，完成了對吉林能源交通總公司、江蘇蘇源賈汪發(fā)電公司的絕對控股，并通過收購廣州電力企業(yè)集團公司的股權，進入廣東電力市場。

    到2007年底，各發(fā)電集團發(fā)展區(qū)域從當初的十幾個省擴大到幾乎涉及全國絕大部分省區(qū)，最多的集團已達到29個省、市、自治區(qū)。

    ——五大集團高度重視對煤炭產業(yè)的投資收購。五年來，煤炭供應日益緊張，價格連年上漲，嚴重制約了發(fā)電集團的盈利空間，各發(fā)電集團紛紛通過資本運作加大對煤炭資源的控制力度。

    華能集團采取了戰(zhàn)略合作和出資收購的模式，并全資收購了內蒙古扎賚諾爾煤業(yè)公司；大唐集團基本采取了與大型煤業(yè)集團公司合作開發(fā)模式，與大同煤業(yè)合作開發(fā)塔山煤炭，與開灤集團、陜西煤業(yè)集團、內蒙古匯能集團等合作開發(fā)煤炭項目。華電集團專門成立煤業(yè)公司，在內蒙、陜西、新疆、山西等地積極開拓煤炭產業(yè)。國電集團通過控股收購內蒙古平煤集團(年產1800萬噸)間接控股了上市公司平莊能源，為確保國電集團煤炭供應打下良好基礎；中電投集團投資控股的霍林河煤田是國內五大露天煤業(yè)開采地之一，目前已經成為中電投集團主要利潤來源之一。

    ——五大集團加大對金融產業(yè)的投資力度，紛紛成立財務公司，對內部資金實行統一運作。在電力體制改革后，華能集團成立華能資本服務公司，專門實施華能集團的金融發(fā)展戰(zhàn)略，并先后控股收購了長城證券、發(fā)起設立了永誠財險公司、金達期貨經紀公司；其他四家發(fā)電集團公司先后通過收購重組方式設立了財務公司，全面實施對本集團公司內部資金的集中管理。華電集團還投資控股了煙臺商業(yè)銀行，成為第一大股東，所投資控股的信托投資公司正在開業(yè)報批中。

    積極利用資本市場

    ——集團總部融資以債券為主。五大發(fā)電集團充分利用總部良好的信用優(yōu)勢，加大了資本市場的融資力度。據公開披露的資料統計，五大發(fā)電集團公司總部5年從資本市場融資410億元，基本采用債券融資方式。華能集團兩次發(fā)行債券融資60億元，大唐集團兩次發(fā)行債券融資50億元，華電集團三次發(fā)行債券融資70億元，國電集團發(fā)行兩次債券融資55億元，中電投集團發(fā)行六次債券融資175億元。

    ——上市公司股權融資和債券融資相結合。五大發(fā)電集團5年中通過所管理的上市公司融資528億元，占總融資規(guī)模比例為55%。其中，華能所管理的上市公司資本市場融資223億元(全部為債券融資)，大唐所管理的上市公司資本市場融資80.78億元(其中債券融資40億元、股權融資42.78億元)，華電所管理的上市公司資本市場融資70億元(債券融資40億元、股權融資30億元)，國電所管理的上市公司融資62億元(全部為股權融資)，中電投所管理的上市公司融資92億元(債券融資22億元、股權融資70億元)。

    ——集團公司與上市公司的良性互動，實現了滾動發(fā)展。五大發(fā)電集團所管理的上市公司從資本市場的融資大部分用于集團公司優(yōu)質資產的收購，上市公司實現了規(guī)模和效益的跨越式發(fā)展；集團公司在沒有失去控股權的情況下，獲取了新的資本金來源，實現了新項目的發(fā)展。

    改制重組優(yōu)化配置

    各發(fā)電集團公司都制定了明確的發(fā)展戰(zhàn)略和愿景目標，通過改制重組、專業(yè)化改革，優(yōu)化資源配置，為盡早進入世界企業(yè)500強的愿景目標提供體制機制保障。其中，華能提出2008年進入世界企業(yè)500強，大唐提出2010年進入世界企業(yè)500強，華電、國電也提出要進入世界企業(yè)500強。

    目前，各發(fā)電集團均實施集團化運作的體制和機制，基本上構建了集團公司、分(子)公司、基層企業(yè)三級責任主體的管控模式。同時，各發(fā)電集團在專業(yè)化改革方面都進行了積極探索，在煤炭開發(fā)、燃料管理、物資集中采購、機組運行、檢修等方面逐步推行專業(yè)化管理，優(yōu)化資源配置，促進電力核心產業(yè)發(fā)展。

來源：中國證券報-中證網