河南焦作煤礦是一家百年煤炭企業(yè)，曾經(jīng)創(chuàng)造過許多的輝煌。但是，由于開采時間過長，到上世紀末已有64％的礦井因資源枯竭，產(chǎn)量急速衰減，人多、產(chǎn)量低、效益差的矛盾凸現(xiàn)，1999年虧損1.8億元，內(nèi)外債高達14億元，企業(yè)面臨整體破產(chǎn)。面對這樣一個老大難企業(yè)，焦煤集團積極探索和總結(jié)，形成了“分合管理”理論，推動企業(yè)踏上了一條科學發(fā)展的快車道。
    分合管理中的“分”，就是以局部的突圍搞活，帶動整體態(tài)勢的好轉(zhuǎn)。在具體操作上堅持分類指導，進行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，有所為有所不為，突出發(fā)展煤電主業(yè)，放開其他產(chǎn)業(yè)的控制權(quán)；對煤電主業(yè)之外的單位，給以充分的自主權(quán)。
    按照“分”的要求，我們用“破”、“退”、“參”、“剝”、“分”五種方法，對企業(yè)進行機制體制改革。以“破”字為例：當時，國家對資源枯竭的礦井實施政策性關(guān)閉破產(chǎn)。在破產(chǎn)過程中，我們提出保證破產(chǎn)的礦工“退有所養(yǎng)、走有所得、留有所為、難有所幫”，允許職工在去留的問題上反復選擇后決定。先后分三批破產(chǎn)了7對資源枯竭型礦井，企業(yè)減少了近2萬名在崗人員，負債率下降了50％以上，直接、間接從國家政策中受益達30多億元，為焦煤起死回生奠定了堅實的基礎(chǔ)。可以說，如果當時沒有抓住國家破產(chǎn)改制大政策帶來的機遇，就不會有焦煤的今天。
    同時，我們對17個地面單位進行改制重組，實現(xiàn)了投資主體的多元化。改制后經(jīng)過幾年努力，企業(yè)的虧損面由改制前60％以上到現(xiàn)在全部消滅了虧損，各子單位甩掉包袱，獨立經(jīng)營，快速發(fā)展。
    在企業(yè)的嬗變中，“分”是變革的動力。但僅有“分”是不夠的，還必須有“合”作協(xié)調(diào)。我們在市場、業(yè)績、薪酬等一系列重要環(huán)節(jié)，都實行了“既分又合”的管理。比如在生產(chǎn)過程中，“分”可以調(diào)動各方的積極性，但在市場競爭中，又需要我們聚合力量，形成整體優(yōu)勢。所以我們對集團公司所有煤炭生產(chǎn)單位，無論是分公司還是子公司，煤炭銷售都實行了統(tǒng)一合同、統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一調(diào)運、統(tǒng)一價格和統(tǒng)一結(jié)算，保證了價格、運力、市場的有序穩(wěn)定。
    企業(yè)改制后，我們對二級單位實行層級管理。生產(chǎn)運作上“能分則分”、“能合則合”，不帶有全局性的問題，可以各行其是；帶有全局性的問題，必須執(zhí)行集團公司指令，統(tǒng)一要求，統(tǒng)一檢查、統(tǒng)一考核、統(tǒng)一獎罰。
    在對子公司績效考核時，我們先對其下達一高一低兩個指標，分別用“認定”和“認可”來表示�！罢J定”體現(xiàn)了“分”的要求，完成認定指標，可以兌現(xiàn)經(jīng)營者的年薪和相關(guān)獎勵；“認可”指標體現(xiàn)了“合”的思想，考慮子（分）公司的特殊性，完成低于認定指標的認可指標不予獎勵，但這一指標就是企業(yè)經(jīng)營者享受年薪的底線。通過一“分”一“合”，鞭策了后進，激勵了先進，兼顧了利益，從而理順了各方的情緒。
    通過8年的實踐，植根于焦煤集團的“分合管理”理論，指導我們這個瀕臨倒閉的企業(yè)走出了困境，步入科學發(fā)展的快車道。與改制前相比，2007年企業(yè)上繳利稅和人均收入都增長了4倍，年投資總額增長16.67倍，一批投資幾個億甚至幾十個億的煤炭、建材、化工項目在焦煤建成投產(chǎn)。在河南省國資委國有資產(chǎn)保值增值率考核中，焦作煤業(yè)集團名列前茅，昔日全省第一虧損大戶一躍成為全省一流資產(chǎn)的優(yōu)良企業(yè)。