天龍湖公司在四川電網(wǎng)供大于求、局部電網(wǎng)建設(shè)滯后供電受阻，電力跨區(qū)交易難、天金線18#鐵塔倒塌、生態(tài)水工程施工致使發(fā)電量減少，豐水期負(fù)荷受限、電費(fèi)回收難等重重困難情況下，截至6月30日，累計(jì)完成發(fā)電量達(dá)7.79億千瓦時(shí)，實(shí)現(xiàn)電費(fèi)收入2.198億元。按期完成發(fā)電進(jìn)度計(jì)劃和上半年生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)，使管理水平和盈利能力實(shí)現(xiàn)雙提升。
2012年上半年，特別是進(jìn)入豐水期后，受全國GDP增速放緩造成電力市場需求疲軟及大量新機(jī)組投運(yùn)的影響，四川電網(wǎng)的諸多矛盾點(diǎn)全面凸顯。面對困難，天龍湖公司按照集團(tuán)公司“管理提升年”總體部署為，迎難而上，以“搶電量、抓管理、控成本”為主線，深挖潛力，力求突破；以推進(jìn)全面預(yù)算管理為抓手，促進(jìn)經(jīng)營管理工作上水平，以確保圓滿完成年度經(jīng)營目標(biāo)的工作思路，結(jié)合四川電力市場的實(shí)際和特點(diǎn)，通盤考慮，周密部署，將豐水期面臨負(fù)荷受限、電費(fèi)回收難等影響重大難題作了專題研究，制定出對應(yīng)措施；并對公司經(jīng)營管理工作做了周密的部署，將經(jīng)營指標(biāo)及成本控制指標(biāo)層層分解、落實(shí)到班組及相關(guān)責(zé)任人，為完成年度經(jīng)營指標(biāo)創(chuàng)造條件。
一、對標(biāo)桿，千方百計(jì)搶發(fā)電量。上半年，公司動員公司全體員工，以“企業(yè)興個人榮”的思想，要求每位員工為突破公司的困難建言獻(xiàn)策，在生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)中，做到度電必爭、滴水必?fù)尅?月底以來，因局部電力輸送卡脖子的影響，公司所在區(qū)域負(fù)荷率均在75%左右，公司負(fù)荷率高出平均負(fù)荷率近10個百分點(diǎn)。雖經(jīng)歷山體滑坡導(dǎo)致鐵塔倒塔造成5月17日至21日4天時(shí)間兩電站無法向主網(wǎng)送電，損失電量3420萬千瓦時(shí)；以及天龍湖電廠枯水期生態(tài)水工程施工，水庫長期低水位運(yùn)行，因耗水率偏高致使減少發(fā)電量近1500萬千萬時(shí)。但公司通盤考慮、積極協(xié)調(diào)，使上半年發(fā)電量同比僅減少3000萬千瓦時(shí)左右，扣除倒塔及生態(tài)水工程施工對電量的影響后，上半年同比增發(fā)電量近2000萬千瓦時(shí)；利用小時(shí)區(qū)域?qū)?biāo)結(jié)果為高出60多小時(shí)，為完成“一保一降”目標(biāo)奠定了基礎(chǔ)。
二、攻短板，抓管理求突破。按照“對標(biāo)一流”的指導(dǎo)思想，為了達(dá)到電量收益最大化，公司在優(yōu)化電量結(jié)構(gòu)方面下功夫，以發(fā)電運(yùn)行班組為小單位，開展申請峰段電量評比活動，調(diào)動值班班組聯(lián)系電網(wǎng)、調(diào)整水庫方式的積極性，每月對高峰電量比例高的班組榮譽(yù)獎勵，并納入年度先進(jìn)評比范疇。通過優(yōu)化電量結(jié)構(gòu)，銷售電價(jià)高于區(qū)域0.01元/千瓦時(shí)，提高了電量的銷售電價(jià)。在倒塔損失電費(fèi)收入900萬元，以及生態(tài)水工程施工損失電量等影響電費(fèi)收入近700萬元的情況下，上半年實(shí)現(xiàn)電費(fèi)收入2.198億元，同比增加5%。針對留州電量中供九龍電網(wǎng)電量電價(jià)較低的情況，公司積極協(xié)調(diào)，在5月28日，阿壩州發(fā)改委和經(jīng)信委組織召開電價(jià)電費(fèi)協(xié)調(diào)會，會議同意我公司供九龍電網(wǎng)電價(jià)由0.225元/千瓦時(shí)上調(diào)至0.24元/千瓦時(shí)，并就解決九龍公司拖欠電費(fèi)的情況作了部署，該會議情況報(bào)州政府同意后實(shí)施。
三、練內(nèi)功，控成本增效益。一是加強(qiáng)電費(fèi)回收管理工作，上半年重點(diǎn)強(qiáng)化了陳欠電費(fèi)的收繳工作，保證電費(fèi)及時(shí)到賬。二是加強(qiáng)項(xiàng)目投資控制管理，加大技改、修理項(xiàng)目管控力度，確保了項(xiàng)目成本可控在控。以及強(qiáng)化了項(xiàng)目招投標(biāo)管理，加強(qiáng)招投標(biāo)過程監(jiān)督管理，從源頭上控制成本費(fèi)用支出。三是強(qiáng)化成本費(fèi)用預(yù)算控制，做到可控在控，強(qiáng)化資金管控和調(diào)度，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用，爭取價(jià)稅政策，靠政策增效益。并在資金管理，減少財(cái)務(wù)費(fèi)用，完善企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度，加強(qiáng)內(nèi)部控制制度的執(zhí)行力度，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)方面做了全面的布置，為公司增加收益奠定了基礎(chǔ)。
來源：中國電力新聞網(wǎng)
