47周歲的杜雙華似乎在努力思索企業(yè)的“天命”。

　　2013年1月14日，日照鋼鐵控股集團(tuán)有限公司(下稱(chēng)“日鋼”)網(wǎng)站發(fā)布了其董事長(zhǎng)杜雙華在年度總結(jié)會(huì)議上的講話(huà)。這位曾經(jīng)的山東首富、民營(yíng)“鋼鐵大亨”，一改昔日給人留下的梟雄印象，大談起管理的透明和員工的尊嚴(yán)。

　　這篇1.6萬(wàn)多字的講稿，題目就是《立足以人為本，追求和諧穩(wěn)定 在企業(yè)透明健康發(fā)展中實(shí)現(xiàn)員工的尊嚴(yán)與快樂(lè)》。

　　而推行工會(huì)直選、提高職工福利、誓讓員工擁有不輸國(guó)企的幸福感……這些頗具“社會(huì)主義”色彩的內(nèi)容出現(xiàn)在一位民營(yíng)企業(yè)家的講話(huà)中，也讓人感到幾分新鮮。

　　由扭虧到巨虧

　　老杜在反思。他開(kāi)門(mén)見(jiàn)山地說(shuō)道：“今天是年終總結(jié)與新年動(dòng)員大會(huì)，按慣例來(lái)講，本該是評(píng)功擺好講過(guò)年話(huà)，但今天我在這里，希望把這個(gè)會(huì)議開(kāi)成一個(gè)批評(píng)與自我批評(píng)的會(huì)議，一個(gè)反思解剖、警醒提升的會(huì)議。”

　　而引起老杜反思的，是2012年日鋼對(duì)其受托管?chē)?guó)企——五礦營(yíng)口中板有限責(zé)任公司(下稱(chēng)“營(yíng)鋼”)——控股嘗試的失敗。

　　2011年2月，日鋼作為托管方入駐前一年虧損6.5億的營(yíng)鋼，當(dāng)年就扭虧為盈，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)8000萬(wàn)，被傳為“民企托管?chē)?guó)企”的一時(shí)佳話(huà)。

　　然而，2012年的業(yè)績(jī)和事態(tài)把日鋼置于尷尬境地——營(yíng)鋼全年虧損11億，日鋼試圖控股不成，且引發(fā)營(yíng)鋼員工三次集體上訪(fǎng)。日鋼身上“國(guó)企救星”的光環(huán)頓時(shí)褪色。

　　老杜沉痛歷數(shù)營(yíng)鋼業(yè)績(jī)慘狀：2012年上半年虧損5億多，全年虧損11億，全年產(chǎn)鋼225萬(wàn)噸，噸鋼虧損500元，最高時(shí)噸鋼虧損800多元。

　　雖然老杜承認(rèn)2012年鋼鐵市場(chǎng)形勢(shì)整體不好，同時(shí)寬厚板帶項(xiàng)目轉(zhuǎn)固(在建工程轉(zhuǎn)固定資產(chǎn))造成生產(chǎn)成本大幅升高，都是客觀(guān)事實(shí)。但他認(rèn)為，市場(chǎng)好不好是一回事，企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)指標(biāo)退步反映的又是另一回事：“上半年，我們的生產(chǎn)指標(biāo)全線(xiàn)下滑，噸鐵成本從原來(lái)低于日鋼100多元攀升到高于日鋼200多元，燃料比從308增高到319，噴煤指標(biāo)從192下降到160……在2011年我們很多指標(biāo)都已經(jīng)追上去了，去年又大幅滑下來(lái)，這不是設(shè)備、產(chǎn)能的先天原因，而是管理大幅退步、嚴(yán)重削弱的體現(xiàn)�！�

　　轉(zhuǎn)股風(fēng)波

　　比巨虧更傷人的是轉(zhuǎn)股風(fēng)波。

　　2011年4月，營(yíng)鋼控股股東——五礦發(fā)展股份有限公司曾發(fā)公告稱(chēng)，日鋼以每股1.2092元的價(jià)格受讓營(yíng)鋼39.96%的股權(quán)。此舉也被認(rèn)為是五礦集團(tuán)在為日后將營(yíng)鋼轉(zhuǎn)讓于日鋼做鋪墊。

　　這一從“托管”到“轉(zhuǎn)讓”的策略原本是在推進(jìn)中。據(jù)杜雙華稱(chēng)，2012年上半年，隨著營(yíng)鋼經(jīng)營(yíng)指標(biāo)全面下滑、虧損日益嚴(yán)重，大股東五礦集團(tuán)出于整體發(fā)展戰(zhàn)略考慮，準(zhǔn)備從營(yíng)鋼退出控股地位，轉(zhuǎn)讓部分股權(quán)。而日鋼作為第二股東，有條件、能力和意愿接盤(pán)。

　　但是，對(duì)于日鋼接盤(pán)一事，營(yíng)鋼的部分職工堅(jiān)決抵制。

　　杜雙華回憶，2012年7月，擬轉(zhuǎn)讓股份的消息一公開(kāi)，7月13日、9月17日、10月11日，部分營(yíng)鋼職工三次表達(dá)不滿(mǎn)：“這期間，企業(yè)可以說(shuō)是亂成了一鍋粥，謠言四起，波濤洶涌，暗地串聯(lián)的、當(dāng)班溜號(hào)的……企業(yè)幾乎處于無(wú)政府狀態(tài)……這幾次上訪(fǎng)，企業(yè)每次直接損失都在1億以上，同時(shí)更牽扯了省市領(lǐng)導(dǎo)和政府職能部門(mén)的大量精力。”

　　據(jù)媒體報(bào)道，營(yíng)鋼職工反對(duì)改制方案的原因，主要是買(mǎi)斷工齡補(bǔ)償太低，以及接受不了從國(guó)企職工變?yōu)樗狡髥T工的身份轉(zhuǎn)變。據(jù)報(bào)道，工齡買(mǎi)斷方案規(guī)定，每人每年補(bǔ)償額在4800元至4900元，該方案在公司基層職工中引起很大爭(zhēng)議。

　　“從十一屆三中全會(huì)到現(xiàn)在，改革開(kāi)放30多年，企業(yè)轉(zhuǎn)股改制這種事在今天是再正常不過(guò)的事情。”杜雙華頗有些委屈地說(shuō)，“并且對(duì)于職工來(lái)講，安置方案里已經(jīng)明確，所有在職職工全部接收繼續(xù)工作，并且按照法律所能允許的高限給予工齡補(bǔ)償，給職工充分的選擇權(quán)。這些條件，包括省市領(lǐng)導(dǎo)都認(rèn)為是非常優(yōu)厚的�！�

　　但是，連他自己也不得不承認(rèn)“事實(shí)給我們當(dāng)頭一棒”。

　　業(yè)績(jī)及格的管理白卷

　　出事之后，杜雙華不得不到營(yíng)鋼“駐點(diǎn)”，在此期間，他開(kāi)始了反思。

　　“在營(yíng)鋼的三個(gè)月，職工的思想、情緒、訴求還有他們的方式，給我結(jié)結(jié)實(shí)實(shí)地上了一課，讓我不停在反思，日鋼和整個(gè)集團(tuán)現(xiàn)階段管理上的問(wèn)題、以后管理怎么調(diào)整�！彼�說(shuō)。

　　反思之后，他得出結(jié)論，認(rèn)為控股營(yíng)鋼失敗的責(zé)任在日鋼。

　　首先是他本人的心理懈怠。據(jù)老杜“交代”：接管初期他對(duì)營(yíng)鋼高度重視。頭半年基本上每天一個(gè)電話(huà)，每周調(diào)度一遍副總，每月組織一次會(huì)議。但2011年10月，上馬大高爐被叫停，他感覺(jué)好似當(dāng)頭潑了一盆冷水，一下子就沒(méi)有斗志了。一度有了“等別的企業(yè)接盤(pán)、全面退出營(yíng)鋼”的想法。之后的11個(gè)月里，他只去過(guò)營(yíng)鋼兩次。

　　同樣嚴(yán)重的是日鋼入駐營(yíng)鋼的管理團(tuán)隊(duì)出了問(wèn)題。杜雙華認(rèn)為，自2011年2月托管營(yíng)鋼起，帶隊(duì)入駐營(yíng)鋼的日鋼副總經(jīng)理“在任一年，財(cái)務(wù)賬面給了一份勉強(qiáng)及格的答卷，但在思想文化、干部隊(duì)伍的管理提升上交了白卷”。

　　“表面上看……成本漏洞堵了、經(jīng)營(yíng)方式變了、管理權(quán)威有了。但是這些，完全是強(qiáng)推下去的，治標(biāo)未治本�！倍烹p華認(rèn)為，入駐團(tuán)隊(duì)沒(méi)有教育引導(dǎo)職工在思想上樹(shù)立現(xiàn)代價(jià)值觀(guān)，激發(fā)其參與競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)力與活力，帶領(lǐng)職工從角色定位上融入到現(xiàn)代企業(yè)管理當(dāng)中。

　　鏡子里的民企文化

　　但老杜的反思不僅限于營(yíng)鋼。他認(rèn)為，營(yíng)鋼事件，對(duì)日鋼的管理是面“鏡子”。

　　從這面鏡子里，他看到日鋼的管理文化存在下列諸多問(wèn)題。

　　人治色彩濃厚，靠制度、文化管理企業(yè)的意識(shí)不強(qiáng);管理層不是靠著現(xiàn)代企業(yè)管理制度來(lái)治企，而是一靠級(jí)別權(quán)威來(lái)治企，二靠人際關(guān)系來(lái)治企，三是靠個(gè)人能力治企。

　　管理作風(fēng)粗暴，部分干部分層次引導(dǎo)教育的能力不足。以堵代疏、以罰代管的剛性管理，讓職工對(duì)“日鋼工作壓力大”頗有怨言，在職工平均收入排名日照市第三的情況下，導(dǎo)致企業(yè)離職率仍然較高。

　　干部職工權(quán)利失衡，職工知情權(quán)與話(huà)語(yǔ)權(quán)不暢。員工獎(jiǎng)金可多可少，全在上級(jí)一念之間，導(dǎo)致出現(xiàn)獎(jiǎng)金分配不公現(xiàn)象。干部測(cè)評(píng)流于形式。

　　更有意思的是最后一點(diǎn)：企業(yè)文化建設(shè)短板突出。老杜在這個(gè)問(wèn)題上居然開(kāi)始承認(rèn)國(guó)企文化的某種合理性。

　　他認(rèn)為，營(yíng)鋼轉(zhuǎn)制之所以引起部分職工的迷茫、恐懼甚至對(duì)抗，根本原因還是在于國(guó)企與民企身份的糾結(jié)上，而這種糾結(jié)，反映了兩種企業(yè)不同文化的差異。

　　過(guò)去人們認(rèn)為一些老國(guó)企求安逸，凡事講穩(wěn)定，杜雙華現(xiàn)在卻認(rèn)為，這種安逸、穩(wěn)定的背后不是沒(méi)有一點(diǎn)可取之處，它給了職工踏實(shí)感。

　　反觀(guān)民營(yíng)日鋼，企業(yè)文化講效率、講競(jìng)爭(zhēng)，確實(shí)給企業(yè)以強(qiáng)勁的發(fā)展動(dòng)力，但是效率與競(jìng)爭(zhēng)后面，往往給職工留下了飄忽感，削弱了職工與企業(yè)一體化的歸屬意識(shí)。

　　“刻骨銘心的記憶”

　　于是，就出現(xiàn)了更有意思的對(duì)策。

　　一是提高管理透明度。要把企業(yè)的一切管理方面的內(nèi)容全都亮出來(lái)，不管是公司的制度落實(shí)、部門(mén)的費(fèi)用支出、個(gè)人的獎(jiǎng)金分配、在任的民主測(cè)評(píng)、新晉的競(jìng)聘提拔、靠崗的考核查驗(yàn)等等，一切涉及到公司利益、涉及到員工個(gè)人權(quán)益的，所有事項(xiàng)都要放在陽(yáng)光下。

　　二是要給員工“踏實(shí)感”、“尊嚴(yán)感”。要靠合法規(guī)范的穩(wěn)定用工制度，穩(wěn)定的勞務(wù)薪酬政策，凡事按章程來(lái)，絕不能說(shuō)對(duì)員工隨心所欲輕易開(kāi)除解聘。管理干部要尊重職工。

　　而具體的措施則包括發(fā)展黨團(tuán)工會(huì)組織和提升職工福利。

　　杜雙華稱(chēng)，要在今年的職代會(huì)上試點(diǎn)職工代表和工會(huì)干部的公推直選，完全由職工自下而上直選。推選出來(lái)的各級(jí)工會(huì)主席本職不變、級(jí)別不變、工資不漲，賦予職工選拔、考評(píng)、淘汰工會(huì)干部的權(quán)力，使工會(huì)干部保持本色，最大限度代表最廣大職工的利益。

　　福利方面也是禮包連連。日鋼今年在日照準(zhǔn)備了兩塊地共800畝，準(zhǔn)備建設(shè)福利房，以成本價(jià)提供給職工。年假制度定為每年十天以上，要優(yōu)于國(guó)企的五天以上。

　　無(wú)論老杜是不是做給上面看的，他也許真的已經(jīng)觸及了民企生存的某種“天命”。

　　“改制的事我們可以先看一看，什么時(shí)間條件成熟了什么時(shí)間改。但是這件事給我們的教訓(xùn)我們卻無(wú)法回避�！崩隙耪f(shuō)，“對(duì)我個(gè)人來(lái)說(shuō)，將是刻骨銘心的記憶。我也許這一輩子也不會(huì)忘記�！�

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