從去年12月5日,中國平煤神馬集團創(chuàng)立后,作為這個新集團的董事長、黨委書記,陳建生聲稱一直是“夜不能寐”。雖然,在他到平煤集團后,國內(nèi)國外,兼并、重組、戰(zhàn)略合作的大大小小的企業(yè)已有數(shù)十家,什么風(fēng)浪也都見過經(jīng)過,但是這一次,他還是感覺到了前所未有的壓力。
“責(zé)任大了,有18萬職工呢!保痹拢溉眨陉惤ㄉ狡矫杭瘓F擔(dān)任董事長、黨委書記5周年的第二天,在中國平煤神馬集團公司總部辦公室,他對中國經(jīng)濟時報記者說。
采訪進行了一個多小時,一直到中午快一點。話題很多,但主題只有一個:平煤、神馬的聯(lián)合重組。在聽他說責(zé)任、壓力的同時,記者也感受到另外一種東西:自信。無論是談融合的困難還是企業(yè)未來的發(fā)展,在陳建生的詞典中,看不到沮喪、擔(dān)心。記者不由想起前幾天對平煤的一些管理層、普通職工采訪中大家經(jīng)常說的一句話:跟著陳董干,啥也不用擔(dān)心。
憑著多年的交往,記者認為陳建生的這種自信來自于他的遠見。采訪中閑談時,記者把這句話說出來,陳建生聽了,笑笑,沒說話。
順勢而為 應(yīng)時而生
記者:因為從籌備到掛牌的時間不長,在外人看來,平煤、神馬兩個集團的聯(lián)合重組好像很突然。
陳建生:平煤和神馬的聯(lián)合重組不是心血來潮,而是醞釀了很長時間。實際上在操作前的半年,這個思路已比較清晰地提出來了。省委、省政府的意思是,河南這樣一個人口、資源大省,產(chǎn)業(yè)集中度不夠,在全國有影響的企業(yè)不多,缺少航母級的企業(yè),這是一個短板。應(yīng)該通過戰(zhàn)略重組,來培育和打造河南航母級的企業(yè)集團。
這次重組沒有公開前,省國資委的同志單獨找我談話。醞釀一段時間以后,接著出現(xiàn)了一種有利于重組的客觀條件。神馬集團的項目全面展開后,它的發(fā)展勢頭也很好,發(fā)展速度也很快,但是因為戰(zhàn)線拉得過長,投資項目過多,資金保障能力不足,資金鏈一度高度緊繃,后來甚至出現(xiàn)了斷裂,兩個大項目也因為資金問題中途停建。而停工是一種嚴重的浪費。在這種情況下,政府就更堅定了重組的想法,并最終由政府研究并確定下來。
這個決定是非常英明的。兩家企業(yè)在同一個城市,產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向尤其是新建項目都是鹽化工,從這方面講,重組也十分必要。從產(chǎn)業(yè)鏈上講,尼龍化工產(chǎn)品的很多原料都是煤炭化工的副產(chǎn)品。再加上兩家企業(yè)擁有的資源都在這個地區(qū),因此說,共同的資源、相近的新產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃,產(chǎn)業(yè)鏈上又有上下游的關(guān)系,加上神馬在化工方面有很強的技術(shù)優(yōu)勢,而平煤的規(guī)模優(yōu)勢、資金保障能力、綜合實力是神馬沒法比的。這兩家企業(yè)要能走到一起,可以解決神馬資金相對短缺的問題,解決平煤發(fā)展化工人才不足問題,對于更好地利用資源,更好地提升規(guī)模,更好地加快發(fā)展都是很大的促進,當然,也就具備打造河南航母級企業(yè)集團的條件。所以,重組看起來很突然,其實是順勢而為,應(yīng)時而生。
名稱玄機:為未來留下空間
記者:我們在這里的采訪過程中,聽到一種說法,說新集團的名字有些長。
陳建生:“中國平煤神馬集團”這個名字是我起的,省里研究同意,國務(wù)院批的。我起這個名字是想著讓兩個企業(yè)都不失落。中國平煤神馬集團下屬兩個旗艦企業(yè),一個叫平煤股份,一個叫神馬實業(yè)。我想,平煤應(yīng)該有一個核心企業(yè)把它代表了,那就是上市公司平煤股份。如果將來條件成熟,我們將使采選業(yè)實現(xiàn)整體上市。神馬也一樣,我們想通過神馬實業(yè)對氯堿化工以及相關(guān)的一些產(chǎn)業(yè)進行整合,包括高科技、新開發(fā)的一些新產(chǎn)品都陸陸續(xù)續(xù)往里裝,也搞一個核心。這兩個核心是這個新企業(yè)的兩個支撐。
平煤、神馬都是叫得很響的牌子,都是非常優(yōu)良的資產(chǎn),價值都很大,所以想著在新公司名稱中保留下來,因此叫“中國平煤神馬”,方向是能源化工。這個名字盡管長了一些,我這樣想,名字現(xiàn)在長了好,將來可以減字,總比將來往里加好。哪怕將來有一天新公司的名稱改為“中國能源化工集團”,把它們的名字都去掉了。我說的這絕不是戲言,甚至可以說是企業(yè)的目標。我相信會有這個時候的,到時候企業(yè)足夠大足夠強了,為了更好地發(fā)展,自然也要考慮名稱的問題了。別看去掉四個字,可不是一般的意義,那就代表著中國企業(yè)要在世界能源化工市場上搏一把了。
“三板斧”開出一順局
記者:俗話說新官上任三把火,不知道你的三把火是從哪里燒的?
陳建生:新公司成立后大家很振奮。去年12月5號創(chuàng)立,6號掛牌,7號召開第一次全體班子會議,會議開了兩整天,每個人都把自己的職責(zé)、目前分管工作狀況、存在的問題等進行了詳細介紹,我也暫時放下其他工作,仔細聽了兩天,記了兩天。
我做的第一件事是大幅降低神馬的融資成本。開會時,我發(fā)現(xiàn)他們的短期融資多,融資途徑不科學(xué),融資成本很高,資金鏈非常不可靠。就當即給工行河南省分行主要領(lǐng)導(dǎo)打電話,經(jīng)過協(xié)商,解決了神馬20億元的授信問題,我們計劃用其中的11億元貸款置換神馬集團的原高息貸款,粗略算了一下,完成這項工作后,每年就可降低神馬集團財務(wù)費用8000多萬元。接下來是融資問題,幫助神馬解決了他們急需的6億元項目貸款和新增3億元流動資金貸款。第三件事,開工,資金問題一解決,已停工的那些好項目,像雙30萬噸氯堿化工項目等都可以啟動了。
這三步棋走完后,神馬人提振了信心。有中層干部、群眾給我寫信,有反映問題的,有表示心意的,很多。原來還朦朦朧朧看不清楚,以為里面還有諸多不確定因素,在這幾步棋走完后,信心更堅定了。我那天開會時說,按照省領(lǐng)導(dǎo)提出的工作進度要求,我們不但能完成,組織好還能提前完成。
開局好,下一步深度融合的思路也很清楚,工作措施基本到位,我們對實現(xiàn)深度融合的信心很堅定,決心很大。
深度融合之難不掩樂觀預(yù)期
記者:一般來講,兩個大企業(yè)的聯(lián)合重組會遇到很多難題,比如說,“兩張皮”現(xiàn)象。你們在做的時候如何避免出現(xiàn)這種情況?
陳建生:做企業(yè)不能好高騖遠,應(yīng)該腳踏實地。只要用這種態(tài)度去對待我們的事業(yè),就沒有什么困難能難住。
我這個人沒有權(quán)欲,但為了工作也想站在能發(fā)號施令的位置上。我想過,但不去爭,不去搶。給了機會,我會盡全力做好。這樣,心里不復(fù)雜,不感到委屈。自己何德何才啊,這么大個企業(yè)交給你管。這樣想自己也不累。
省里的聯(lián)合重組戰(zhàn)略決策是非常正確的,這個時機把握得也非常好。在這種情況下,搞這種戰(zhàn)略重組,強強聯(lián)合,要比兩企業(yè)都很苦的時候好,也比兩個企業(yè)都很輝煌的時候好,因為那時候搞大家心里都有一些痛。
重組的方向和目標也非常關(guān)鍵。我們在重組實施方案中提出了五項原則和六大要求,其中有一句核心的話,一定要實現(xiàn)深度融合,千萬不要搞成兩張皮。我感到,企業(yè)的重組能否成功就在于企業(yè)是不是真正做到了深度融合。深度融合包括兩個方面,一個是管理的融合,一個是文化的融合。文化的融合看起來很虛,其實作用很大。具體來講,關(guān)鍵看重組后或者是后重組階段的工作是不是跟得上。重組大會一開,領(lǐng)導(dǎo)一揭牌,班子一宣布,重組就算告一段落了。實際上這僅僅是萬里長征的一小步。余下的事情更多,包括過去業(yè)務(wù)板塊的劃分、管理流程、控制節(jié)點、股權(quán)產(chǎn)權(quán)的上翻下沉、跟外界的關(guān)系、資源的配置、市場的開發(fā)等等。原來一個企業(yè)形成一個模式,兩家企業(yè)到一起后,如果還是單打獨斗,各搞各的,沒意義。但是如何把兩家融到一起,共同研發(fā)產(chǎn)品、開拓市場、共同搞資源配置,說起來容易,操作起來非常非常難,這里面很復(fù)雜,如果這些工作搞不好,也就不可能實現(xiàn)深度融合
平煤、神馬這兩個企業(yè)都不是單純的國有企業(yè),都是產(chǎn)權(quán)主體多元化企業(yè)。我們這里面的投資主體有金融資產(chǎn)管理公司、有國內(nèi)大企業(yè)、有民營資本,有政府出資。神馬也一樣,可能相對簡單些,沒有大企業(yè)的出資,但也有民營資本和金融資產(chǎn)管理公司資本。在這種情況下,要想把兩個企業(yè)產(chǎn)權(quán)真正融合到位,所有這些關(guān)系都得處理好。這些工作做起來非常難。
平煤集團從重組前20天就派出工作組,到股權(quán)持有人那里,主動溝通,做了大量工作,最終大家都同意了。但神馬集團的情況要困難些,老股東們擔(dān)心原來在這里持的股份上翻到新公司后,出資數(shù)額沒變,但股權(quán)比例有變化,擔(dān)心上翻后資產(chǎn)評估會減值、會縮水。
記者:你認為平煤神馬聯(lián)合重組后最大的挑戰(zhàn)是什么?
陳建生:是人力不可抗拒的因素,或者說,一個企業(yè)在目前經(jīng)濟全球化、完全市場化的環(huán)境中,有諸多因素是單個企業(yè)沒有能力去抗拒的。比如說金融危機,類似這樣的事情,你只能是主動出擊,積極應(yīng)對,在應(yīng)對的過程中尋求機遇發(fā)展自己,但是這種事不確定因素很多。我想只要不出現(xiàn)這樣的天災(zāi)人禍,至于內(nèi)部存在的管理問題、企業(yè)文化問題等,只要是企業(yè)自己能夠左右的事情,我都有信心把它做好。對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、業(yè)務(wù)板塊的梳理和劃分、原有市場的鞏固、新市場的開拓,包括對管理體制的改革,流程的優(yōu)化,這些事情我們都有信心解決。
挑戰(zhàn)肯定不少,但企業(yè)發(fā)展的前景也很好。剛才說的幾句題外話可以概括我的信心。我們的目標是:2010年完成1000億的銷售收入,進入中國企業(yè)100強,F(xiàn)在平煤是139位,神馬是459位,兩個500強企業(yè)整合到一起,再加上我們的努力,可以說實現(xiàn)這個目標困難不大,這也只是我們近期的目標。下一步我們要瞄準世界一流企業(yè),進軍世界500強,建成國內(nèi)一流、具有國際競爭力的新型能源化工集團。我想,只要我們繼續(xù)發(fā)揚敢想、敢拼、敢干的精神,實現(xiàn)這個目標也不會太遙遠。
來源:中國經(jīng)濟時報
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