IT部門(mén)是成本中心還是利潤(rùn)中心，一直是組織高層管理者關(guān)注和探討的一個(gè)問(wèn)題，其難點(diǎn)在于沒(méi)有一種好的方法來(lái)準(zhǔn)確考核IT部門(mén)的價(jià)值貢獻(xiàn)。通常，IT部門(mén)會(huì)定期制定出一些目標(biāo)，如降低組織運(yùn)作成本，提高業(yè)務(wù)運(yùn)作效率，改善與客戶(hù)和供應(yīng)商的溝通和聯(lián)系，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力等等。但是，這些目標(biāo)大多是定性的，很難用量化的尺度來(lái)考核。而且，問(wèn)題的關(guān)鍵在于這些業(yè)務(wù)績(jī)效的提升不僅僅與信息化建設(shè)有關(guān)，它是各個(gè)業(yè)務(wù)和管理部門(mén)很多力量共同努力的結(jié)果，從中量化出IT的價(jià)值貢獻(xiàn)是一件很困難的事情。

　　隨著信息化建設(shè)的深入開(kāi)展，信息化的投資規(guī)模逐步放大，組織對(duì)IT部門(mén)進(jìn)行績(jī)效考核的需求也越來(lái)越迫切。本文介紹一種國(guó)際上廣為流行的IT部門(mén)績(jī)效考核方法—IT平衡計(jì)分卡。

　　績(jī)效管理與平衡計(jì)分卡“身世”

　　績(jī)效管理是組織的重要管理方法。通過(guò)績(jī)效管理，組織能夠科學(xué)準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)各個(gè)部門(mén)和員工的價(jià)值貢獻(xiàn)，據(jù)此確定薪酬分配和激勵(lì)措施�？�(jī)效管理的一般流程包括計(jì)劃、履行、考核和激勵(lì)。經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，績(jī)效管理系統(tǒng)的理論和各種工具、方案都比較成熟。

　　早期的績(jī)效管理方法是在職位工作分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合目標(biāo)管理實(shí)施績(jī)效評(píng)估，如圖尺度評(píng)價(jià)法、關(guān)鍵事件法、行為固定等級(jí)評(píng)定法、行為觀察法、目標(biāo)管理法(MBO)、360度反饋評(píng)價(jià)法等。在這個(gè)階段，績(jī)效管理更多被看作執(zhí)行控制層面的監(jiān)督和激勵(lì)工具，其缺陷在于考核細(xì)節(jié)可能完全與公司的發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)。

　　績(jī)效管理第二個(gè)階段以戰(zhàn)略導(dǎo)向的量化績(jī)效管理體系為特征，KRA/KPI考核體系、作業(yè)成本分析（ABC）等成為主流的績(jī)效管理方法。在這個(gè)階段，績(jī)效管理越來(lái)越多的被用做“戰(zhàn)略實(shí)施的工具。”

　　績(jī)效管理的作用在于將組織戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可衡量的績(jī)效指標(biāo)，然后將績(jī)效指標(biāo)從組織、部門(mén)到員工個(gè)體層層分解，再通過(guò)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)將這些績(jī)效指標(biāo)加以落實(shí)，最后組織從下到上所有員工的行為、任務(wù)、業(yè)績(jī)都在支撐企業(yè)戰(zhàn)略、實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，保證企業(yè)戰(zhàn)略同績(jī)效管理的有效結(jié)合，保證企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的完全達(dá)到。KPI是一整套覆蓋各項(xiàng)職能和各個(gè)層級(jí)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)管理系統(tǒng)，它把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門(mén)主管明確部門(mén)的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門(mén)人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。KPI很好地解決了績(jī)效管理與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的匹配。

圖1 IT平衡計(jì)分卡和業(yè)務(wù)平衡計(jì)分卡的關(guān)系

　　但是，傳統(tǒng)績(jī)效管理體系僅僅關(guān)注財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)，容易使企業(yè)的發(fā)展出現(xiàn)失衡。

　　平衡計(jì)分卡是一種戰(zhàn)略性的績(jī)效管理體系，它將傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)分析與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合來(lái)評(píng)價(jià)組織績(jī)效，可以提供給管理者更廣泛、豐富的管理及決策信息。

　　Kaplan和Norton在1992年的哈佛商業(yè)評(píng)論中介紹了平衡計(jì)分卡(BSC)的概念，從財(cái)務(wù)、客戶(hù)滿(mǎn)意度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新四個(gè)維度衡量企業(yè)的發(fā)展，每一個(gè)維度包括基本使命、目標(biāo)和考核尺度等三項(xiàng)內(nèi)容，從而形成一個(gè)綜合的績(jī)效考核體系。

　　平衡計(jì)分卡是以戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景而不是控制為核心，它把財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)這四個(gè)方面結(jié)合在一起，使管理者明確其中的相互關(guān)系，幫助他們超越職能分工的傳統(tǒng)觀念，從而更好地做出決策和解決問(wèn)題。

　　如今，平衡計(jì)分卡正被成千上萬(wàn)的企業(yè)用于加強(qiáng)自己的戰(zhàn)略執(zhí)行能力。它也在2003年1月被哈佛商學(xué)院評(píng)選為過(guò)去80年里最具影響力的十大管理思想之一。

　　什么是IT平衡計(jì)分卡

　　IT平衡計(jì)分卡是在平衡計(jì)分卡（Balanced Score Card：BSC）的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的。GremBergen教授將平衡計(jì)分卡進(jìn)行擴(kuò)展，應(yīng)用于對(duì)IT部門(mén)的績(jī)效考核，發(fā)展出來(lái)了IT平衡計(jì)分卡。兩者的關(guān)系如圖1所示。

　　IT平衡計(jì)分卡是平衡計(jì)分卡在IT領(lǐng)域的擴(kuò)展，它考慮了IT服務(wù)的特點(diǎn)，IT服務(wù)的用戶(hù)都是IT部門(mén)的客戶(hù)，IT服務(wù)關(guān)注于對(duì)組織的價(jià)值貢獻(xiàn)，IT服務(wù)運(yùn)營(yíng)效率是IT部門(mén)內(nèi)部流程的關(guān)注，面向未來(lái)發(fā)展考慮IT部門(mén)和員工的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新。

　　因此，IT平衡計(jì)分卡是一個(gè)IT績(jī)效管理體系，它從面向用戶(hù)、價(jià)值貢獻(xiàn)、運(yùn)營(yíng)效率、面向未來(lái)發(fā)展等四個(gè)方面來(lái)進(jìn)行IT績(jī)效考核。對(duì)每一個(gè)方面，IT BSC又包括基本使命、目標(biāo)和考核尺度等三項(xiàng)內(nèi)容，從而形成一個(gè)綜合的IT績(jī)效考核體系。借助IT平衡計(jì)分卡，組織能夠?qū)崿F(xiàn)以下管理目標(biāo)：

　　◆ 幫助組織樹(shù)立IT投資的價(jià)值觀

　　◆ 實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)與IT戰(zhàn)略目標(biāo)的匹配

　　◆ 促進(jìn)IT部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)的交流

　　◆ 促使IT績(jī)效考核具備可操作性

　　◆ 強(qiáng)化IT管理和IT治理能力

 

圖2 IT平衡計(jì)分卡的基本組成

　　IT平衡計(jì)分卡的基本組成如圖2所示。在下期，我們將從面向用戶(hù)、價(jià)值貢獻(xiàn)、運(yùn)營(yíng)效率、面向未來(lái)發(fā)展等四個(gè)方面分別闡述，并據(jù)例說(shuō)明IT平衡記分卡的應(yīng)用。