時下，CIO似乎成了“苦海無邊”的代名詞。一提起CIO，人們很快將其與責實權虛、夾縫生存等聯(lián)系起來�？傊�，CIO的日子不好過。

　　CIO的艱難源自其所處部門的特殊性：從職能來看，企業(yè)信息技術部門是企業(yè)職能部門之一，與財務部、市場部等并沒有差異；但從效能來看，多數人還是愿意將其歸入成本中心之列。面對著持續(xù)的資金投入和難以衡量的投資回報，許多企業(yè)的信息技術部門陷入生存危機。

　　生存是發(fā)展的基礎，聚焦到IT生存的問題，實際上就是誰為IT買單、誰愿意為IT買單的問題。著名俄國作家托爾斯泰的名言是“幸福的家庭是相同的，不幸的家庭各有各的不幸”，其實不然，幸福的家庭也各有各的幸福。如果將20年前信息中心的組建作為中國企業(yè)IT建設的起點，那么在20來年的摸索中，我國許多企業(yè)的信息技術部門已經找到生存之道，并沿著此道健康地成長。相對于在生死線上徘徊的企業(yè)信息技術部門，它們是幸福的！

　　這里從企業(yè)信息技術部門的生存談起，我們將引見幾位CIO，讓他們講述各自不同的幸福。

　　方略一：讓IT為自己買單

　　在IT建設趨于成型的時候，信息技術部門的生存和發(fā)展是任何一個CIO都應該思索的問題，信息技術部門不能總指望企業(yè)為IT買單，而應該摸索出一條自力更生的門道。

　　方正科技集團CIO 米丹寧

　　作為國內知名企業(yè)方正科技集團股份有限公司的CIO，米丹寧少了印象中CIO那種焦慮神情，多出幾許自信和運籌帷幄的氣度，雪白的襯衫配上打得一絲不茍得領帶，顯得特別精神。

　　相對平坦的IT之路

　　方正科技的信息化工作起步于1995年，經過近10年的發(fā)展，方正科技的信息化工作取得長足進步，目前已完成企業(yè)整體IT架構的建設過程，成功運行了電子商務、ERP、OA、SCM、售后服務系統(tǒng)和e-HR等系統(tǒng)，并在實施PLM系統(tǒng)和著手CRM系統(tǒng)建設工作。

　　目前，集團內部龐雜的IT工作由信息技術部門的40多名員工支撐著。米丹寧將部門的工作概括為三個方面：一是負責集團IT的規(guī)劃、推動IT在新領域的應用，完成應用模式和需求調研設計，二是承擔自主開發(fā)系統(tǒng)的持續(xù)開發(fā)與部分引進系統(tǒng)的二次開發(fā)工作，三是負責IT基礎網絡與眾多信息系統(tǒng)的運營、維護工作。

　　正像中國諸多的CIO一樣，在企業(yè)信息化建設中米丹寧也曾遇到一些常規(guī)性問題。比如，在一些系統(tǒng)實施之初，總會遇到有些相關部門人員的抵觸。不過在米丹寧看來，這些都算不上真正的問題，只要掌握必要的溝通技巧，比如，在系統(tǒng)的試運期為用戶提供更多的幫助，設身處地的為用戶著想，這些問題都會迎刃而解。

　　當然，方正科技作為一個IT企業(yè)，其內部員工都比較年輕，加上自身的IT氣息等因素，為集團信息化工作的順利進展開創(chuàng)了得天獨厚的條件。此外，集團高層的信息化意識一直比較強，非常支持集團的IT基礎設施建設。米丹寧坦言，在自己的工作中，沒有遇到其他CIO在工作之初所遇到的技術、資金等問題，這確實是比較幸運的。

　　未雨綢繆 有備無患

　　凡事預則立，不預則廢！在相對平坦的IT之路上，米丹寧思索得更多的是信息技術部門在未來的出路。大家都知道，企業(yè)的信息技術部門（或信息中心）為其它的職能部門提供技術支持和IT服務，用米丹寧的話說就是“企業(yè)服務部門的服務部門”。

　　盡管隨著企業(yè)信息化的推進，企業(yè)對IT的依賴程度越來越強，但這并不意味著信息技術部門的“受寵”程度隨之攀升。相反，在連續(xù)的高投資之后，企業(yè)越來越關注IT的ROI（Return on Investment），IT依然面臨著生存的危機。

　　對于米丹寧領導的信息技術部門來說，雖然在基礎設施建設方面沒有資金和技術的壓力，但隨著集團的信息系統(tǒng)像滾雪球似的規(guī)模不斷壯大，部門的整體規(guī)劃工作、新系統(tǒng)建設中的二次開發(fā)工作、系統(tǒng)的日常運營和維護工作等，將給這個40多人的部門帶來沉重的工作負擔。

　　而另一方面，在IT建設逐步完善的時候，集團認為信息技術部門的工作已經相對穩(wěn)定，再增加人員配置就意味著額外成本的攀升。這樣，系統(tǒng)擴充所帶來的重負荷與人員配備相對固定的兩難問題便擺到了米丹寧的面前。

　　米丹寧認為，在IT建設趨于成型的時候，信息技術部門的生存和發(fā)展，是任何一個CIO都應該思索的問題，信息技術部門不能總指望企業(yè)為IT買單，而應該摸索出一條自力更生的門道。

　　米丹寧所指的“自力更生的門道”就是實現信息技術部門向專業(yè)化、商業(yè)化的模式轉型。

　　專業(yè)化是針對信息技術部門的人員配置，因為IT支持工作的特殊性在于，IT人員不僅要有熟稔的技術，還要有相應的業(yè)務流程知識，這是系統(tǒng)建設、運行的基本要求。只有專業(yè)化的人員配置，才能促進IT對業(yè)務的支持。而要實現這種人員配置，必須加強本部門人員與外界的交流、為員工提供更多的學習和跟蹤新知識的機會。IT領域是一個新陳代謝特別快的領域，保持員工與前沿領域知識的同步，是維持部門人員配備穩(wěn)定性最有效的途徑。

　　商業(yè)化是指信息技術部門的運作商業(yè)化。IT要發(fā)展，必須擺脫成本中心的限制，逐步向利潤中心轉型。當前，米丹寧領導的團隊的做法是結合本部門IT工作的經驗，對外承擔一些業(yè)務咨詢工作。雖然還處于摸索階段，米丹寧堅信這是一條可行之道，并認為，隨著局部業(yè)務咨詢工作的深入，最終可開展對外的IT外包業(yè)務，從而真正實現以IT養(yǎng)IT的目的。

　　方略二：掘開IT的生命之源

　　為IT爭得生存空間靠的是實效。信息中心的工作必須瞄準企業(yè)的需求，而不僅僅是面子工程，只有當企業(yè)體會到IT所帶來的好處時，它才會慷慨解囊，為IT買單。

　　金川集團CIO 張忠

　　白天，張忠總是處于忙碌中，但要找他，下午6點以后到他的辦公室，總是能找到他。似乎別人下班的時候，張忠的日常事務工作剛開始。對于整日的忙碌，張忠沒有表露絲毫的厭倦，而只有對IT工作的熱愛。

　　張忠是金川集團有限公司信息中心的主任。金川集團是采、選、冶、化配套的大型有色冶金、化工聯(lián)合企業(yè)，因為鎳、銅等有色金屬的儲量居全國、乃至世界前列，金川公司的競爭壓力來自國際有色冶金市場。要開展國際業(yè)務，金川必須用IT打開與海外的溝通門道，為此，金川公司在上世紀80年代就啟動了信息化工作。

　　牛刀初試 打開局面

　　應該說，張忠領導的團隊所走過的路也并不平坦。在80年代中期，金川集團圍繞財務管理和物資管理，也上過一些系統(tǒng)，但限于當時的經驗、廠商的支持力度以及員工對IT的認識等因素，這一批系統(tǒng)在90年代初都癱瘓了。

　　此后，金川集團成立了名為“計算機中心”的科級單位，主要負責金川的信息化工作，而發(fā)展道路則轉成以自主開發(fā)為主。這一階段公司成功上了物資管理、辦公自動化等信息系統(tǒng)。

　　一方面，因為計算機中心實施的信息化工程確實給金川的生產、經營活動帶來實效；另一方面，集團領導一直持有非常開明的態(tài)度，對計算機中心的工作比較支持。在此基礎上，集團將“計算機中心”升級為處級單位，命名為“信息中心”，并在逐步發(fā)展的過程中為該部門配置了50多名員工。這為張忠領導的團隊進一步推進信息化工作奠定了堅實的基礎。

　　厚積薄發(fā) 實效致遠

　　信息中心成立之初，主要負責集團的信息化管理體系規(guī)劃，信息工程項目的設計、驗收，基于外購平臺的二次開發(fā)，網絡系統(tǒng)的運營、維護，信息的組織、發(fā)布等工作。

　　在探索中，信息中心關注了一個核心問題，那便是金川集團在竭力開拓海外業(yè)務，決策層需要整合海外的市場、競爭對手等信息資源來輔助決策。于是，信息中心在做好日常的IT支持和服務工作外，投入大量的精力用于收集、整理、分析有利于高層決策的海外信息，并定期地以簡報的形式向決策層轉達信息中心搜集的情報。

　　按照這種模式，金川的信息中心逐漸形成了三塊核心業(yè)務：企業(yè)基礎信息設施建設和維護、海外項目聯(lián)絡以及決策支持。在基礎設施建設的基礎上，注重信息資源的整合、管理和提供利用，這就是張忠所領導的信息中心最顯著的特色。

　　信息中心堅持不懈的努力，贏得了集團高層的認可，他們認為信息部門所做的工作確實對他們的決策工作提供了有力的支持，從而更加堅定了加強信息化建設的決心。

　　其實，張忠眼下的工作并非沒有困難，與眾多企業(yè)的信息化建設一樣，金川內部也留下了分步式信息化建設的后遺癥，在集團內部形成諸多的信息孤島，這已經構成跨部門信息共享的障礙。

　　此外，金川目前正在為上ERP系統(tǒng)作積極準備，張忠坦然，在這個過程中信息中心也將遇到許多難以估計的困難。但有了上層部門的信任和支持，這些困難都不能阻礙金川信息化前進的步伐。

　　對于集團信息中心的前景，張忠充滿信心，因為在心目中，他已經找到了IT的最佳買單人，那就是集團高層。

　　張忠感慨，為IT爭得生存空間靠的是實效。信息中心的工作必須瞄準企業(yè)的需求，而不僅僅是面子工程，只有當企業(yè)體會到IT所帶來的好處時，它才會慷慨解囊，為IT買單。

　　追尋IT買單者

　　在CIO調查的過程中，一個很偶然的機會引出了“誰該為企業(yè)IT買單”的話題。在調查過程中，CIO對此眾說紛紜，莫衷一是。正遭遇IT生存之困的CIO，對此表示茫然；有些CIO雖然直言某某應該為IT買單，但終因底氣不足，而給不出充分的理由。

　　其實，真正的IT買單者所需理由很簡單，這便是IT有其存在的價值，IT能夠生存。

　　買單者一：IT自己 俗話說：“靠天、靠地，不如靠自己”，企業(yè)信息中心可持續(xù)性發(fā)展的命脈掌握在自己的手中，信息中心可以在實踐中摸索出自己的生財之道。米丹寧領導的信息技術部門即屬于此類。

　　買單者二：企業(yè)高層 “桃李不言，下自成蹊”，真正對企業(yè)高層有價值的東西，他們是不會割愛讓其滅亡的。爭取高層的青睞，就要用實效證明給他們看。張忠領導的信息中心即屬此類。

　　買單者三：IT服務流程 IT的無足輕重在于其輔助地位，既然要核算IT的成本，當然也應該核算其在各個流程中對外提供服務的價值，這正是IT服務管理所要實現的目標。將IT服務流程化，通過成本、利潤核算，實現IT部門由成本中心向利潤中心的跨越，是眾多CIO必須重視的可行之策。