問:
我是一名IT經(jīng)理，總是喜歡插手自己手下員工的日常工作。最近，一個同事告訴我說，我是一個微觀管理者。我自己并不這么認為，但是，我想知道，微觀管理的跡象有哪些？如何才能夠避免微觀管理？
答:
你的問題讓我想起了一句話：如果你不得不問為什么，那么你已經(jīng)有問題了。接下來的問題就是：“是什么問題？”。
微觀管理和管理實際上是一回事，只不過是被大家看成了兩回事。管理人員總是想要知道在一天當(dāng)中的每一分鐘里自己手下的員工都在做些什么。而員工們總是想要有自己獨立的工作空間。這個問題的存在已經(jīng)不是一天兩天了。
作為管理人員，你的工作就是盡可能的讓員工有最佳的工作表現(xiàn)。公司老板雇傭你，就是要讓你帶領(lǐng)手下的員工保持高生產(chǎn)力，而你的工作表現(xiàn)如何，也要通過這一點來判斷和評估。這里面的變量是：你手下的員工每天工作多長時間？在工作時間內(nèi)他們完成了哪些工作？他們完成工作的速度如何？你可以對員工的工作進行指導(dǎo)，告訴他們應(yīng)該去做什么，并且激勵他們的士氣，通過這些方式來對上述三個變量施加影響。管理的藝術(shù)就在于保持這三個變量之間的平衡。
了解跡象
微觀管理有哪些跡象呢？
當(dāng)然，最強烈的跡象就是有人告訴你你在進行微觀管理。但是，為什么你會得到這樣的評價呢？顯然大家在談?wù)摰氖悄愕墓芾盹L(fēng)格。可能造成這種情況的原因有很多，并且并不一定就意味著你是在進行微觀管理。還有可能是其他的問題。
你手下的員工選擇向其他的管理人員傾訴，抱怨你在進行微觀管理。在這種情況下，你的問題不僅僅是在進行微觀管理，而且還缺乏同員工的交流和溝通。他們?yōu)槭裁床恢苯油氵M行交流，而是要向其他的管理人員傾訴和抱怨呢？
這可能是你的管理風(fēng)格的問題。其他的管理人員對員工的管理可能和你一樣的嚴格，也像你一樣事必躬親，但是，他們的風(fēng)格可能和你有所不同。他們在細節(jié)上可能固執(zhí)己見，但是卻可以采用比較放任的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。你是否也像他們一樣讓員工覺得自己的事必躬親是必須的呢？也許其他的管理人員手下的員工更愿意服從他們的管理。事情有的時候就是這樣：一些工作小組能夠很好的聽從上級的指令，而另外的一些工作小組就不行，哪怕只是提出一點小小的建議，也不能完全遵循上級的領(lǐng)導(dǎo)。
公司的企業(yè)文化是什么？每家公司都有自己的管理風(fēng)格。總是會對某些特定的活動進行監(jiān)控和追蹤。不妨問問你自己，在你插手的工作當(dāng)中你是否真的只是一個局外人，或者說你本身就應(yīng)該參與到該項工作當(dāng)中。如果說實際情況是你本身就應(yīng)該參與其中，那么可能就是你在向大家證明這一點時能力不足，要不然的話就是你手下的工作人員不太愿意聽從上級的指令。
（當(dāng)然，你現(xiàn)在所進行的管理工作可能正是你份內(nèi)的職責(zé)，只不過你手下的員工并不喜歡。如果有員工的行為得到了你的糾正，他很可能會因此而抱怨和不滿。如果情況真的是這樣的話，你所面對的就是員工士氣受到影響的問題了。）
避免微觀管理
讓我們來假設(shè)這樣一種情況，那就是你得出的結(jié)論是自己現(xiàn)在真的是在進行微觀管理。接下來你該怎樣去做呢？列一個詳細的單子，上面注明你現(xiàn)在正在插手的項目以及你參與的程度。然后你會發(fā)現(xiàn)，其實在這個單子上所列的很多項目你都沒有什么插手的必要，或者說完全可以不必理會。
接下來就是信任的問題了。你是否相信自己手下的員工能夠把工作做好？他們現(xiàn)在做的是不是該做的工作？他們的工作是否在按照原有的時間框架進行？如果上述所有問題的答案都是肯定的，那么你就應(yīng)該把時間用在對其他的工作組的管理上，因為現(xiàn)在的這個小組并不需要你的介入。當(dāng)然也存在另外的一種可能性，那就是你現(xiàn)在為這個工作小組制定的工作目標還不夠高。
實際上，所有的工作小組都是需要管理的。關(guān)鍵就在于要針對它們的弱點進行管理，而不要什么都管。在實際的工作當(dāng)中，所有的工作都需要被管理，只不過我們要把管理的重點防在那些需要改進的地方。
談到微觀管理時，涉及到的另外一個問題就是，你可能妨礙了小組成員的工作，或者說是你在替他們完成工作。你可以，也應(yīng)該期望他們按期高質(zhì)量的完成工作任務(wù)，但有一點請記住，那就是讓他們自己去做。
從某種程度來看，每個人都應(yīng)該接受微觀管理，但是優(yōu)秀的管理人員的與眾不同之處就在于，他懂得去管那些自己應(yīng)該管的事情，而不是對所有的事情都大包大攬。
