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鄭煤集團公司購銷管理體制改革實踐

2005/1/14 4:12:44       


  眾所周知,在現(xiàn)代企業(yè)管理中,購銷管理是企業(yè)經(jīng)營管理的兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié),一頭是進,一頭是出,兩頭控制不住,在其它生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)節(jié)約出來的效益就會很容易地流失掉,企業(yè)的經(jīng)濟效益就不可能提高,實現(xiàn)集約經(jīng)營就成了一句空話。購銷行為主要發(fā)生在企業(yè)圍墻以外,不像生產(chǎn)環(huán)節(jié)那樣易于控制,容易形成管理的“盲區(qū)”因而失控。

  2000年以來,鄭州煤炭工業(yè)(集團)有限責(zé)任公司(簡稱鄭煤集團公司)審時度勢,大膽改革煤炭購銷管理體制,加強購銷基礎(chǔ)管理工作,使企業(yè)整體效益大增,實力增強,2002年,按銷售收入排序,在全煤行業(yè)排名第32位,在全國工業(yè)企業(yè)中排名第510位。

  1 改革煤炭運銷管理體制,構(gòu)建集團公司內(nèi)部銷售聯(lián)合體

  1997年,我國煤炭市場疲軟,社會需求嚴重不足,煤炭銷售困難,價格下滑,煤炭企業(yè)舉步維艱。在這種情況下,集團公司為發(fā)揮局、礦兩個積極性,廣開銷路,賦予各生產(chǎn)礦銷售權(quán)。全公司內(nèi)部除運銷公司主渠道以外,另有11家銷煤單位,還有39家集團公司以外的煤炭經(jīng)銷單位。盡管鄭煤集團公司各生產(chǎn)礦、各銷煤單位都參與煤炭營銷,但煤炭市場容量卻沒有擴大,并出現(xiàn)了各銷煤單位之間爭市場、搶運力、奪用戶的現(xiàn)象,而且愈演愈烈。由于多頭銷售,不注重信譽,管理松懈,煤炭銷售秩序混亂,分流外卸現(xiàn)象時有發(fā)生,在途煤款急劇增加,煤價持續(xù)下滑,集團公司蒙受較大的經(jīng)濟損失,致使全公司經(jīng)濟困難,不僅生產(chǎn)經(jīng)營所需資金無法滿足,甚至拖欠運費和稅款,其中拖欠鐵路運費最高時達數(shù)千萬元。面對如此嚴峻的形勢,鄭煤集團公司認真總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn),冷靜分析市場需求,果斷推出實行煤炭銷售集中統(tǒng)一管理的政策,并通過該項管理遏制了銷售的無序局面,維護了鄭煤集團公司形象。

  在內(nèi)部管理方面,明確運銷公司是代表集團公司的對外組織煤炭銷售的唯一經(jīng)營單位,行使集團公司對煤炭銷售的管理職能,并實行“五統(tǒng)一”集中管理,即由運銷公司統(tǒng)一管理合同、統(tǒng)一管理計劃、統(tǒng)一銷售價格、統(tǒng)一組織運輸、統(tǒng)一對外結(jié)算,并組織了強有力地領(lǐng)導(dǎo)改革機構(gòu),使集團公司多頭銷售的混亂局面得到治理,迅速形成合力,明顯地增強了市場競爭力。

  在組織機構(gòu)上,把各生產(chǎn)單位的煤炭銷售職能進行剝離,轉(zhuǎn)由運銷公司在各礦設(shè)立運銷分公司,代表運銷公司管理各礦煤炭銷售裝車、計量、調(diào)車、統(tǒng)計等工作,從而形成了統(tǒng)一有序、高效靈活的新型營銷管理組織,為煤炭銷售集中統(tǒng)一管理提供了體制和組織保障。

  集團公司結(jié)合實際情況,把“五統(tǒng)一”集中管理分為3個步驟進行落實和推進。2000年2月底以前為第一步,研究制定政策,印發(fā)了“五統(tǒng)一”集中管理試行辦法。2000年3月至2000年底是第二步,進行了銷售體制改革,成立了運銷分公司,著重加強了對鐵路外運煤炭的統(tǒng)一管理。2001年以來進入第三步,煤炭運銷工作實現(xiàn)了完全集中歸口管理,形成了內(nèi)部銷售聯(lián)合體。

1999~2001年底,以“五統(tǒng)一”政策為核心的銷售管理體制基本形成,取得了十分顯著的成效:

  一是徹底扭轉(zhuǎn)了鄭煤集團公司多頭銷售、競相壓價、無序競爭的混亂局面,實現(xiàn)了統(tǒng)銷統(tǒng)售,理順了煤炭銷售秩序,提高了市場信譽,增強了市場競爭力,杜絕了分流外卸現(xiàn)象及呆帳、死帳的發(fā)生,維護了鄭煤集團公司的整體利益,樹立了鄭煤集團公司良好的企業(yè)形象。統(tǒng)管政策的實行,有利于企業(yè)實施發(fā)展和鞏固大戶戰(zhàn)略,不斷鞏固擴大煤炭市場,特別是在煤炭市場需求增大的情況下,對集團公司整體推進優(yōu)質(zhì)優(yōu)價戰(zhàn)略,爭取效益最大化提供了支持!—

  二是保證產(chǎn)銷平衡,促進了集團公司的安全生產(chǎn),維護了礦區(qū)的穩(wěn)定。1999年集團公司生產(chǎn)煤炭653萬t,銷售煤炭675萬t;2000年生產(chǎn)煤炭702萬t,銷售743萬t;2001年銷售煤炭851萬t;2002年銷售煤炭886萬t;2003年6月底,生產(chǎn)煤炭491.08萬t,同比增加67.80萬t,銷售煤炭485.06萬t,同比增加86.80萬t。

  三是經(jīng)濟效益連年大幅度提高。2000年全年綜合煤價達到107元/t,2001年綜合煤價126元/t,2002年綜合煤價156元/t,比1999年提高近60元/t,2003年6月底煤價同比提高6.85元/t。

  四是加強了煤質(zhì)管理,提質(zhì)增收。幾年來,對各生產(chǎn)礦、集團公司按照發(fā)熱量高低浮動煤價,結(jié)算煤款,各礦也將區(qū)隊工資與煤炭產(chǎn)量質(zhì)量掛鉤并按質(zhì)量實行獎懲,通過建立嚴格的煤質(zhì)考核獎懲措施,確保了商品煤質(zhì)量的穩(wěn)定和不斷提高,各礦煤炭產(chǎn)品均獲得市級以上“質(zhì)量免檢產(chǎn)品”的稱號,其中,超化礦“超化牌”煤炭還通過了ISO9002質(zhì)量體系認證,樹立了鄭煤產(chǎn)品良好的市場形象。

  2 革新煤炭物資供應(yīng)管理體制,促進企業(yè)改革發(fā)展

  構(gòu)建“三集中、三分離”新型物資供應(yīng)管理體制。首先明確供應(yīng)公司是代表集團公司對外行使采購權(quán),對內(nèi)行使物資供應(yīng)管理的唯一職能部門,直接領(lǐng)導(dǎo)和管理各礦的物資供應(yīng)工作,對各礦物資供應(yīng)實行人、財、物“三集中”管理,對各礦生產(chǎn)建設(shè)常用物資實行統(tǒng)一采購、統(tǒng)一儲備、統(tǒng)一配送。在供應(yīng)系統(tǒng)內(nèi)部管理上實行采購、質(zhì)檢、核價三分離,供應(yīng)公司行使采購權(quán),審計處行使產(chǎn)品質(zhì)檢權(quán),企管處行使核價權(quán),各司其職,每個環(huán)節(jié)要求既相互統(tǒng)一,又要相互監(jiān)督制約。

  完善組織機構(gòu),適應(yīng)物資供應(yīng)管理改革需要。以各礦供應(yīng)科為基礎(chǔ)組建了物資供應(yīng)公司的供應(yīng)站,在集團公司所屬各生產(chǎn)礦設(shè)立物資供應(yīng)站,在供應(yīng)公司總部增設(shè)了質(zhì)檢科、配送科,嚴把進貨質(zhì)量,確保24小時配送供應(yīng)所需物資。加強計劃科、物價審計科的力量,制訂了《物資計劃價格目錄》,加大計劃科的事前控制力度,減少失誤,提高訂貨合同審計人員的業(yè)務(wù)素質(zhì),加大合同審計力度,增強透明度,杜絕暗箱操作。

  建立各項工作制度,確保物資供應(yīng)改革有章可循。在充分論證科學(xué)分析的基礎(chǔ)上,先后起草制定了《鄭煤集團公司關(guān)于改革物資供應(yīng)體制的實施意見》、《鄭煤集團公司物資供應(yīng)管理辦法》、《鄭煤集團公司物資供應(yīng)業(yè)務(wù)手續(xù)辦理程序》及《鄭煤集團供應(yīng)公司物資質(zhì)量檢驗驗收管理規(guī)定》等工作制度,具體規(guī)定了改革模式,供應(yīng)公司與各生產(chǎn)礦職責(zé)劃分,物資計劃、采購的管理,采購資金撥付方式,物資供應(yīng)方式,價格結(jié)算及考核與獎懲辦法;以用料計劃為中心,建立較為完備的業(yè)務(wù)流程體系。制定了較為具體的物資采購供應(yīng)業(yè)務(wù)辦理程序,使各項業(yè)務(wù)工作在新體制下順利運行。有關(guān)質(zhì)檢管理的規(guī)定,加強了質(zhì)檢管理,建立了質(zhì)量監(jiān)督管理體系,全面加強了物資質(zhì)量監(jiān)督工作。以上規(guī)定為物資供應(yīng)改革順利實施提供了切實可行的制度保障,確保了業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)規(guī)范有序、暢通無阻。

  加強物資采購管理,規(guī)范物資采購行為。改革后,集團公司每月支付1000萬元專項采購資金集中使用,形成拳頭。在對外承付有了充分保障的情況下,尤其加強了物資采購管理。制定《鄭煤集團公司物資招標采購試行辦法》,并成立了以供應(yīng)公司經(jīng)理為組長的物資招標采購小組,積極推行陽光采購工程,實行招標采購,增加了透明度,杜絕了暗箱操作,堵塞了管理漏洞,使采購價格大幅度下降;與其他兄弟單位橫向聯(lián)合、構(gòu)建松散的采購聯(lián)合體,增加大宗物資的采購批量;實行比質(zhì)比價會審采購制度,推行最佳經(jīng)濟批量采購,降低采購成本。

  加強計劃、審計、物資驗收及合理利庫工作。從源頭控制,加強采購計劃管理,準確編制好月度生產(chǎn)材料需用計劃;按照集團公司“三分離”要求,供應(yīng)公司內(nèi)部也進行了“三分離”,即采購、審計核價、質(zhì)檢三部門各司其職、各負其責(zé)、相互制約,提高了采購質(zhì)量,加強了審計和驗收工作;盤活庫存,做好利庫工作。

來源:中國煤炭
原作者:謝 添

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