煤炭大集團管理體制創(chuàng)新的理性思考

   管理體制是企業(yè)的上層建筑，屬于生產(chǎn)關(guān)系的范疇，生產(chǎn)關(guān)系應(yīng)適應(yīng)和服務(wù)于生產(chǎn)力的發(fā)展。近十年來，中國煤炭大集團快速重組和擴張發(fā)展，必然引發(fā)其管理體制創(chuàng)新的熱潮，如何推進煤炭企業(yè)管理體制創(chuàng)新呢？為此，筆者首先對企業(yè)管理體制的概念、內(nèi)涵、內(nèi)在要求、選擇模式等作一探索。

 一、我國煤炭大集團發(fā)展?fàn)顩r的簡析

       我國煤炭企業(yè)經(jīng)過近十年的快速發(fā)展，當(dāng)前煤炭企業(yè)結(jié)構(gòu)及發(fā)展?fàn)顟B(tài)：一是煤炭企業(yè)尤其是大型煤炭集團的規(guī)模迅速擴大；二是企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)煤炭產(chǎn)業(yè)與數(shù)個非煤產(chǎn)業(yè)并存的產(chǎn)業(yè)多元格局；三是形成國有獨資和多方投資結(jié)合產(chǎn)權(quán)多元的企業(yè)；四是多數(shù)煤炭企業(yè)尤其是大型煤炭企業(yè)己經(jīng)走出本區(qū)、本部生產(chǎn)經(jīng)營的圈子，實現(xiàn)跨地區(qū)、跨省區(qū)、跨國經(jīng)營。煤炭企業(yè)傳統(tǒng)管理體制及管理方式己遠(yuǎn)遠(yuǎn)不適應(yīng)企業(yè)的現(xiàn)實狀況了。主要表現(xiàn)：一是組織管理體制設(shè)置不合理；二是各層職能劃分界是不明確、不適當(dāng)；三是工作流程不順暢；四是管理人員思想觀念、業(yè)務(wù)素質(zhì)不適應(yīng)等，這種情況必將影響和制約煤炭企業(yè)的快速高效發(fā)展。

二、關(guān)于企業(yè)管理體制概念的認(rèn)識

      企業(yè)管理體制是一個組合概念。所謂企業(yè)管理，指通過對企業(yè)內(nèi)部各種生產(chǎn)要素進行計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)，優(yōu)化資源分配，從而實現(xiàn)組織目標(biāo)的企業(yè)行為。所謂管理體制，指組織框架，包括五方面內(nèi)容：一是上下層次的總體組織框架；二是集團公司總部的法人治理結(jié)構(gòu)；三是總部職能部門的組織架構(gòu)；四是上下單位、治理結(jié)構(gòu)、職能部門各層面的權(quán)責(zé)界定與職能劃分；五是組織架構(gòu)的運行機制、運作流程。企業(yè)管理體制指承擔(dān)并完成企業(yè)使命的組織體制及運行機制，它包含組織框架、責(zé)任制度、運行機制三方面的基本要素，三者有機結(jié)合，缺一不可。

三、企業(yè)管理體制創(chuàng)新的主體內(nèi)涵

      企業(yè)管理體制創(chuàng)新，重點在"創(chuàng)新"上，就是適應(yīng)內(nèi)外部形勢變化要求，及時、適度地對原企業(yè)管理體制進行調(diào)整、改造、改革和創(chuàng)新（包括機構(gòu)調(diào)整和權(quán)責(zé)、職能的重新劃分調(diào)整，運行流程、運作程序的重新設(shè)計等），以創(chuàng)造出更加適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的管理體制和運行機制。

(一)企業(yè)管理體制的主要模式。當(dāng)前國內(nèi)外企業(yè)中，典型的管理體制模式主要有：直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、母子公司制。它們各有其優(yōu)缺點和適用范圍。

(二)企業(yè)管理體制呈現(xiàn)的新特點。企業(yè)管理體制隨著企業(yè)規(guī)模的發(fā)展壯大與企業(yè)外部環(huán)境而不斷調(diào)整更新。起初企業(yè)剛創(chuàng)建時，一般采用直線職能制，當(dāng)企業(yè)在完成資本原始積累后，一般都要通過橫向或縱向購并，實現(xiàn)規(guī)模擴張、地域擴展、垂直一體化和經(jīng)營多元化，當(dāng)實行多元化經(jīng)營后，直線職能型結(jié)構(gòu)就難以適應(yīng)，這樣事業(yè)部、母子公司制就應(yīng)運而生了。幾種典型的管理體制模式相繼出現(xiàn)后，隨著時代的發(fā)展，企業(yè)管理體制仍在不斷創(chuàng)新變化，出現(xiàn)了一些新的特點。
  

     上世紀(jì)80年代以來，為適應(yīng)經(jīng)濟全球化、信息化的新形勢，以提高企業(yè)反應(yīng)能力，節(jié)約管理成本，減少管理層次為特點的扁平化組織結(jié)構(gòu)，成為探索方向，虛擬組織、矩陣、網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)廣為采用。國際上，企業(yè)的管理體制呈現(xiàn)出更加復(fù)雜、混合形態(tài)的特點。國內(nèi)，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)復(fù)雜多元和過渡特點。多數(shù)企業(yè)集團以"以母子公司制為基礎(chǔ)，同時存在事業(yè)部或直線職能單元，并或多或少地保留著一些計劃經(jīng)濟時期的管理體制痕跡"。

三、煤炭大集團管理體制創(chuàng)新的內(nèi)在要求

     煤炭大集團要進行管理體制創(chuàng)新必須明白其本質(zhì)目標(biāo)、主要支撐點、適應(yīng)評價要求和思路方法，這些雖然理性了一些，但卻是必須認(rèn)識和了解的，否則，就會處于盲目創(chuàng)新狀態(tài)。

(一)管理體制創(chuàng)新的根本要求：企業(yè)的生產(chǎn)關(guān)系要適應(yīng)和服務(wù)于生產(chǎn)力發(fā)展，這是企業(yè)體制創(chuàng)新的最根本要求和總的目標(biāo)。

(二)體制創(chuàng)新的兩個支點。管理體制創(chuàng)新的兩個重要支點是： 支點一，管理體制要適應(yīng)和服務(wù)于于企業(yè)的現(xiàn)實生產(chǎn)力(產(chǎn)業(yè)布局、經(jīng)營規(guī)模、區(qū)域分布、業(yè)務(wù)特點等)狀況及其發(fā)展的需要； 支點二，管理體制要服務(wù)和支持于企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略(戰(zhàn)略價值、戰(zhàn)略方向、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、資源配置等)的需要。

       在企業(yè)管理體制創(chuàng)新中要很好的把適應(yīng)現(xiàn)實和服務(wù)于未來協(xié)調(diào)統(tǒng)一起來，做到管理體制既能滿足服務(wù)現(xiàn)實企業(yè)生產(chǎn)力需要，又能支持和服務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。這是企業(yè)管理體制創(chuàng)新所應(yīng)認(rèn)知的兩個基本要求。

(三)體制創(chuàng)新的"四性"要求

      管理體制創(chuàng)新要體現(xiàn)"四性"要求是：

      一是適應(yīng)性。必須立足于企業(yè)實際（現(xiàn)實和戰(zhàn)略）需要。

      二是認(rèn)同性。企業(yè)管理體制無所謂先進與落后之分，關(guān)鍵要適應(yīng)生產(chǎn)力發(fā)展，能得到管理人員與職工的認(rèn)知和認(rèn)同。

      三是操作性。各層面、各類人員在各個階段、各個環(huán)節(jié)、各個層面能夠?qū)嵤┎僮鳎�而且上下關(guān)系比較順暢。

       四是實效性。管理體制創(chuàng)新要能為企業(yè)的決策、經(jīng)營、管理、日常運作帶來效率和效益。

四、設(shè)計企業(yè)管理體制的思路與方法

       (一)關(guān)于大型企業(yè)管理體制的層次結(jié)構(gòu)的確定：按功能劃分，有的企業(yè)分為決策中心、利潤中心、成本中心三個層次；也有的企業(yè)為兩層，一層為決策中心，一層為利潤中心和成本中心的混合。

       (二)關(guān)于單個企業(yè)的確定：按產(chǎn)業(yè)（產(chǎn)品）、業(yè)務(wù)性質(zhì)確定，一個基層實體企業(yè)應(yīng)集中搞單一產(chǎn)業(yè)，實行專業(yè)化生產(chǎn)。

       (三)關(guān)于企業(yè)或企業(yè)集團調(diào)整和變革的方法：
企業(yè)結(jié)構(gòu)的形成：市場（客戶）決定產(chǎn)品，產(chǎn)品決定產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)決定于企業(yè)，產(chǎn)權(quán)決定于企業(yè)性質(zhì)。反過來講，建立企業(yè)，要以產(chǎn)權(quán)為紐帶，以產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)，以產(chǎn)品為載體和以市場為導(dǎo)向。

        (四)關(guān)于集團總部機關(guān)部門的設(shè)置思路：即根據(jù)煤炭大集團總部管理功能定位來細(xì)分明確業(yè)務(wù)工作任務(wù)，以工作任務(wù)量來確定職能，以職能確定部門設(shè)置和工作人員的定員。具體講就是依據(jù)業(yè)務(wù)量的類型、大小和現(xiàn)在與未來的變化趨勢來決定其機構(gòu)設(shè)置的模塊，機構(gòu)模塊決定部門職能的定位，職能部門的定位決定機構(gòu)的定員。

(五)關(guān)于管理體制創(chuàng)新的空間定位評價：

      1、在上下之間定位評價上：一是從上邊來講，依據(jù)新的功能定位行使權(quán)能，對所屬企業(yè)資產(chǎn)、產(chǎn)業(yè)、人員及各類要素資源能控得住、運營得好，同時，要把握好"度"，控放適度；二是從下邊來講，依法享有充分的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，能做企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營必須做的事；三是從上下之間的關(guān)系來講，權(quán)責(zé)界定要合法合理，清晰，上下順暢，運作有序、高效。

      2、在內(nèi)外之間定位評價上：一是從適應(yīng)外部來講，就是對（市場）信息感應(yīng)要靈敏，反應(yīng)快捷，應(yīng)變迅速，能迅速采取應(yīng)變措施，保持競爭力，體制精干，運作高效；二是從內(nèi)部運行來講，企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營要素、各類資源的配置利用要得當(dāng)而高效，運行機制靈活；三是從內(nèi)外關(guān)系處理方面來講，外部的變化能夠引導(dǎo)內(nèi)部的資源整合和運營，內(nèi)部的應(yīng)變整合要強有力支持外部市場變化的需求。

五、煤炭大集團管理體制模式的選擇

      目前，大多數(shù)煤炭大集團為國有獨資或控股的企業(yè)，并且其業(yè)務(wù)龐雜、包羅萬象。在管理體制創(chuàng)新的進程中，需要根據(jù)內(nèi)部不同的產(chǎn)業(yè)類型設(shè)計出相應(yīng)的管理體制模式：

       第一，對主體產(chǎn)業(yè)的管理方式：主體產(chǎn)業(yè)是集團公司利潤的主要來源，總部對其一般實行分公司、事業(yè)部或者全資子公司的管理方式，以掌握資源調(diào)配和生產(chǎn)經(jīng)營的充分主動權(quán)；

       第二，對輔助產(chǎn)業(yè)的管理方式：輔助產(chǎn)業(yè)為集團公司利潤和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有力支撐，對其一般實行控股子公司、參股子公司的管理模式，給予較大生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，減少集團決策風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險；

      第三，對后勤業(yè)務(wù)的管理方式：當(dāng)前，在國有企業(yè)不能有效移交企業(yè)辦社會相關(guān)產(chǎn)業(yè)的情況下，后勤業(yè)務(wù)仍為國有企業(yè)的一種過渡性產(chǎn)業(yè)。集團公司對其一般采取分公司、事業(yè)部或模擬市場運作的管理方式，以方便內(nèi)部交易，減少運營成本，保證集團利益的最大化；

      第四，對新建項目的管理方式：為有效利用外部資源，增強企業(yè)經(jīng)濟規(guī)模，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)擴張和規(guī)模經(jīng)營，對新建項目，一般采取控股子公司，部分采取參股子公司管理形式。如果集團公司實力雄厚，也可采取分公司管理方式。

來源：中國煤炭報