煤炭大集團法人治理結(jié)構(gòu)創(chuàng)新
中國煤炭企業(yè)應(yīng)適應(yīng)激烈的市場競爭環(huán)境,不斷深化現(xiàn)代企業(yè)制度改革,進行規(guī)范的公司制改造,建立合理的公司法人治理結(jié)構(gòu)。公司法人治理結(jié)構(gòu)是關(guān)于公司組織方式、控制機制、利益分配的制度安排和制衡機制,包括公司與所有相關(guān)利益主體(如股東、債權(quán)人、職工、顧客、供應(yīng)商等)之間的關(guān)系,其核心是股東(大)會、董事會、監(jiān)事會和由高層經(jīng)理人員組成的經(jīng)營層之間的制度安排。煤炭企業(yè)進行法人治理結(jié)構(gòu)創(chuàng)新,可以綜合地解決國有煤炭企業(yè)的一系列體制性矛盾,有利于政企分開、轉(zhuǎn)換機制,形成科學(xué)的決策機制、執(zhí)行機制和監(jiān)督機制,有效地防范經(jīng)營風(fēng)險,促進公司規(guī)范運作。
在市場經(jīng)濟條件下,有效的公司制企業(yè)治理結(jié)構(gòu)模式通常如下圖所示:
企業(yè)治理模式示意圖
從圖中可以看出,公司實現(xiàn)了投資者股權(quán)、企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營者經(jīng)營權(quán)的三權(quán)分離,而且公司法人治理因采用委員會集體治理模式而具有內(nèi)在的制衡機制,股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營者均有與自己權(quán)利相適應(yīng)的職責(zé)范圍和義務(wù),相關(guān)各方的責(zé)、權(quán)、利等關(guān)系明確而清晰。
根據(jù)上述模式,大多數(shù)大型煤炭企業(yè)可以進行規(guī)范的公司制改造,對原有獨資股權(quán)結(jié)構(gòu)進行重組,逐步解決投資主體單一體制弊端,組建投資主體多元化的大公司。如可通過積極推進煤炭企業(yè)上市融資,充分利用國際、國內(nèi)資本市場的直接融資功能,廣泛吸收社會資本,促進煤炭企業(yè)的改革和發(fā)展。此外還可通過法人相互參股、內(nèi)部職工持股、債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)等方式,實現(xiàn)企業(yè)投資主體多元化,建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)。
首先,應(yīng)建立符合出資者根本利益的董事會組織結(jié)構(gòu)。煤炭企業(yè)實施公司化改造后成為混合所有制企業(yè),在董事會人員配置中,既有國有股權(quán)的代表,也有戰(zhàn)略投資者和企業(yè)職工的代表,同時還應(yīng)有具備優(yōu)秀業(yè)務(wù)能力和職業(yè)操守的外部獨立董事。這將保證董事會決策的集思廣益和權(quán)力的相互制約,增強企業(yè)風(fēng)險的控制能力,能較好地使所有者、經(jīng)營者、監(jiān)督者的責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一,提高決策管理的效率和水平。
其次,董事會和經(jīng)理層之間必須建立緊密的合作關(guān)系和良好的制衡機制。董事會和經(jīng)理層應(yīng)有明確的分工,互不干擾,既密切合作,又相互制約、相互需要。董事會不具體參與集團公司的日常運行,只是負責(zé)制定公司長期的目標和期望值,在公司預(yù)算、戰(zhàn)略制定和管理人員評估等關(guān)鍵流程中發(fā)揮決策作用;而經(jīng)理層則負責(zé)制定一些短期計劃,并根據(jù)實際采取相關(guān)管理措施,以保證公司長期目標得以實現(xiàn)。同時,董事會要規(guī)定總經(jīng)理所能采取措施的范圍,在其實現(xiàn)預(yù)期目標的過程中,董事會必須能保證檢查其工作進展情況。
第三,改善監(jiān)事會的監(jiān)督職能。目前許多煤炭公司監(jiān)事會形同虛設(shè),構(gòu)成不合理。強化煤炭公司監(jiān)事會的功能,可采取如下措施:一是適當(dāng)擴大監(jiān)事會規(guī)模,吸收外部監(jiān)事參加,且外部監(jiān)事應(yīng)占大部分;二是外部監(jiān)事候選人由大股東分別提名,董事會和經(jīng)理不應(yīng)擁有監(jiān)事提名權(quán);三是可聘請專業(yè)人事出任職業(yè)監(jiān)事,給監(jiān)事適當(dāng)?shù)男浇穑凰氖潜O(jiān)事出現(xiàn)失職應(yīng)按一定標準賠償相應(yīng)的損失等等。
來源:中國煤炭報
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