煤炭大集團(tuán)組織體制創(chuàng)新要點(diǎn)內(nèi)容 

   大型煤炭企業(yè)管理體制創(chuàng)新的總目標(biāo)是：根據(jù)煤炭企業(yè)內(nèi)外條件（環(huán)境）的變化，構(gòu)建適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)實生產(chǎn)力和未來發(fā)展戰(zhàn)略要求的新型管理體制，有效提高企業(yè)的核心競爭力水平，實現(xiàn)煤炭企業(yè)高效率、高效益和可持續(xù)發(fā)展。據(jù)此，要著力推進(jìn)煤炭大集團(tuán)組織體制的創(chuàng)新。
     企業(yè)組織體制，就是企業(yè)縱向組織結(jié)構(gòu)及橫向機(jī)構(gòu)及關(guān)系。組織體制關(guān)系到企業(yè)能否既保持必要的統(tǒng)一性，具有高度的靈活性，是企業(yè)結(jié)構(gòu)設(shè)計的重大問題。煤炭企業(yè)組織體制創(chuàng)新可以分為縱向組織體制創(chuàng)新和橫向組織體制創(chuàng)新兩個方面。

一、煤炭企業(yè)縱向組織體制的變革與創(chuàng)新
      企業(yè)縱向組織結(jié)構(gòu)指以集權(quán)和分權(quán)為中心的，企業(yè)縱向各層次特別是企業(yè)與二級單位之間的責(zé)權(quán)利關(guān)系。我國大型煤炭企業(yè)過去的主要傾向是不論企業(yè)具體條件如何，一般表現(xiàn)為高度集權(quán)，這同高度集中的計劃經(jīng)濟(jì)體制是一致的�，F(xiàn)在，隨著經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型和企業(yè)重組，不少煤炭企業(yè)又出現(xiàn)了過度分權(quán)、貌合神離的問題。這兩種傾向都違背了現(xiàn)代組織設(shè)計的權(quán)變理論，沒有從企業(yè)實際出發(fā)，根據(jù)企業(yè)的不同條件去正確處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。煤炭企業(yè)的縱向組織體制變革與創(chuàng)新工作要切實把握好以下幾個方面：
      (一)在企業(yè)的不同層次，合理設(shè)置不同的經(jīng)濟(jì)責(zé)任中心。包括投資責(zé)任中心、利潤責(zé)任中心、成本責(zé)任中心，消除因經(jīng)濟(jì)責(zé)任中心設(shè)置不當(dāng)而造成管理過死或管理失控的問題。對于大型煤炭企業(yè)，縱向上通常由總部—戰(zhàn)略經(jīng)營單位—生產(chǎn)單位三個功能層次構(gòu)成，在集團(tuán)公司內(nèi)部形成以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶的戰(zhàn)略協(xié)同體，戰(zhàn)略經(jīng)營單位是利潤中心，生產(chǎn)單位是成本中心。
     (二)根據(jù)企業(yè)的具體條件，采用合適的組織結(jié)構(gòu)。對于仍從事單一煤炭產(chǎn)業(yè)、適合集權(quán)程度高的企業(yè)，可以采用集權(quán)的職能制體制，統(tǒng)一經(jīng)營、統(tǒng)負(fù)盈虧；對于從事多元化經(jīng)營、適合分權(quán)程度高的企業(yè)，可以采用事業(yè)部制體制，統(tǒng)一政策、分散經(jīng)營、自計盈虧；還可以采用母子公司體制，統(tǒng)一戰(zhàn)略、自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧，同時通過從戰(zhàn)略、資產(chǎn)、人事、財務(wù)、審計、信息管理等方面對母子公司的責(zé)、權(quán)、利進(jìn)行合理界定，保障母子公司程序化、規(guī)范化、法制化的良性運(yùn)行�？傊�，不同的企業(yè)、同一企業(yè)的不同時期、同一企業(yè)的不同部分，組織管理體制應(yīng)該有所不同，不能機(jī)械、僵化地處理。
      (三)總部職能簡單化。大型煤炭企業(yè)總部作為神經(jīng)中樞，其職能定位是作為戰(zhàn)略管理決策中心、資本運(yùn)營中心、人力資源中心和監(jiān)督考核中心。總部機(jī)關(guān)要更多地研究如何規(guī)劃發(fā)展、如何講求投資回報，至于執(zhí)行和操作層的事情原則上不過多參與。這意味著，總部機(jī)構(gòu)更加精干，復(fù)合型人才增加、專業(yè)化人才精干，形成職能綜合化、效率化的總部機(jī)關(guān)。
      (四)管理重心向基層下移。管理職能部門要面向生產(chǎn)經(jīng)營一線，對一線實行既管理、又服務(wù)，改變管理職能部門高高在上，對下管理、指揮、監(jiān)督多，而服務(wù)少的行為。作業(yè)層承擔(dān)著作業(yè)管理的任務(wù)。我國煤炭企業(yè)的傳統(tǒng)做法是管理重心偏上，而全面完成生產(chǎn)任務(wù)的責(zé)任卻在基層，生產(chǎn)現(xiàn)場發(fā)生的問題，層層上報、再層層下達(dá)，效率很低。應(yīng)借鑒國外先進(jìn)經(jīng)驗，調(diào)整基層的責(zé)權(quán)結(jié)構(gòu)，將管理重心下移到區(qū)段或班組，使生產(chǎn)現(xiàn)場發(fā)生的問題，由最了解現(xiàn)場的人員在現(xiàn)場迅速解決，從組織上保證管理質(zhì)量和效率的提高。

二、煤炭企業(yè)橫向組織體制的變革與創(chuàng)新
      組織體制創(chuàng)新不僅要正確解決企業(yè)縱向組織結(jié)構(gòu)問題，同時要考慮每個層次橫向上應(yīng)設(shè)置哪些部門，以及部門內(nèi)部應(yīng)設(shè)置哪些職務(wù)和崗位，怎樣處理好它們之間的關(guān)系，以保證彼此間的協(xié)調(diào)配合。這些都屬于企業(yè)橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的范疇，即組織機(jī)構(gòu)的變革與創(chuàng)新。長期以來，我國煤炭企業(yè)橫向結(jié)構(gòu)普遍存在分工過細(xì)、過死，機(jī)構(gòu)過多，人浮于事，矛盾多、扯皮多、效率低、效益差的現(xiàn)象，問題十分突出。在實施企業(yè)橫向組織體制的變革與創(chuàng)新中，應(yīng)切實把握好以下幾個方面：
     (一)堅持“一貫管理”原則，推行機(jī)構(gòu)綜合化。即針對企業(yè)分工過細(xì)、分段管理的問題，適當(dāng)簡化專業(yè)分工，力求在管理方式上實現(xiàn)每個部門對其管理的物流或業(yè)務(wù)流，能夠做到從頭到尾、連續(xù)一貫的管理，達(dá)到工作暢通、管理過程連續(xù)。具體做法就是把相關(guān)性強(qiáng)的職能科室歸并到一起，做到一個基本職能設(shè)一個部門，或者一個完整流程設(shè)一個部門。
      (二)逐步推行領(lǐng)導(dǎo)單職制，即企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)盡量少設(shè)副職，中層和基層領(lǐng)導(dǎo)基本不設(shè)副職。副職人員過多，必然引起機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事，容易出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)、多頭指揮，下級無所適從，發(fā)生問題互相推諉，難以建立社會化大生產(chǎn)所要求的嚴(yán)格的責(zé)任制，協(xié)調(diào)工作量很大，決策拖延，企業(yè)常常因此在瞬息萬變、競爭激烈的市場上貽誤良機(jī)。
      (三)協(xié)調(diào)推動變革與創(chuàng)新。我國許多企業(yè)進(jìn)行組織體制變革時，往往僅局限于機(jī)構(gòu)設(shè)置，而對機(jī)構(gòu)變化以后如何有效運(yùn)行，缺乏系統(tǒng)設(shè)計與準(zhǔn)備，這是造成機(jī)構(gòu)調(diào)整與改革效果不佳、問題反復(fù)的主要原因。橫向協(xié)調(diào)就是采取合理的組織形式和辦法，使各個部門之間既有分工、又能密切配合。針對我國煤炭企業(yè)橫向協(xié)調(diào)中存在的突出問題，應(yīng)切實做好以下兩個方面的工作：①突破單純依靠上級協(xié)調(diào)、權(quán)力服從，實行自我調(diào)整和工序服從的制度。就是在各項業(yè)務(wù)活動中，根據(jù)業(yè)務(wù)活動的地位與作用，實行相關(guān)業(yè)務(wù)之間的指揮和服從，即上工序要服從并服務(wù)于下工序，一般業(yè)務(wù)活動要服從并服務(wù)于核心業(yè)務(wù)活動，輔助作業(yè)要服從并服務(wù)于基本作業(yè)。②突破傳統(tǒng)的責(zé)任制，即單純強(qiáng)調(diào)劃清責(zé)任的僵化傾向，實行主動協(xié)作、工作滲透的專業(yè)搭接制度。這一制度并不否定責(zé)任制，而是在設(shè)計各職能部門的責(zé)任制時，對專業(yè)管理的接合部和邊界處，有意識地安排一些必要的重疊與交叉，使有關(guān)科室分別享有決定、確認(rèn)、協(xié)助、協(xié)商等不同責(zé)權(quán)，以保證同一業(yè)務(wù)流程中的各個部門能夠彼此銜接和協(xié)作。

來源：中國煤炭報